複雜、技術導向世界的領導力

第四部分

複雜、技術導向世界的領導力（四）

    Bob 今天發言不多 他是下一位 不用擔心 不用擔心 我們整整有1小時15分 他可以縱橫三家學院 就我來說 我一直想退休但退不成 原因是 我找到精益求精的樂趣 所以把一件事或每件事做好 沒錯 把事情做好是我追求精益求精 樂趣背後的 主要核心驅力 打一手好網球 寫一手好文章 成功經營小公司 領導有方 把事情做好是 我的成就感 和樂趣的根本來源 你要不要...請說 問題 問題是 你知道 驅使你成為領導者的動力是什麼？ 首先 我不確定自己是不是領導者 應該不是吧 但是 這倒很有意思 換個角度來說 那從來都不是我的人生目標 身為領導者 我只有一些很簡單的想法 你知道 就像我剛才說過的 我只是想看看 自己能不能做一點好事 我是 我想如果可以做到的話 我就會⋯ 我確實有做到 而且從中得到很多成就感 做好事包括 很多 當我還是研究生時 就協助貧困兒童就學 從中得到很多成就感 當我在做博士後研究時 我從事癌症的研究 而且也從中得到成就感 做教授時 我訓練學生 看著他們學業有成 事業有成 反正就是把事情做好 就像我剛才提到的事情 我可以從中得到很多成就感 所以我想我只是單純的認為 我在做有益的事或做好事 如果說這也算領導力 那就太好了 但我真的不知道我是不是 像剛才我說的 我真的不太認為 自己是個領導者 我想⋯ 我的看法是 我喜歡設定目標 我想要看到 某個技術有所突破 我想要看到 某個科學難題獲得解答 先設定一個目標後 再努力去達成 我想要設定一個 五到十年的目標 而且我想要努力去達成 如果成功了 我會很高興 如果沒有完全成功 我還是會有點高興 如果失敗或退步了 我就再試一次 但是 對我來說 我會設定目標然後對自己說 「我可以做到嗎？」如果我可以做到 或是我有設定正確的目標 將會有很多人受惠 這是我主要的自我動力 對我來說 設定目標 然後下定決心去做是很重要的 我覺得你的回答很有意思 因為 首先那是一個逐步的歷程 你說的好像不是一個什麼 遠大的目標 而是一連串的目標 比較像爬梯子 而不是衝上大氣層 但是你剛才提到你根本 不曾想過自己是個領導者 或有計畫地成為一個領導者 這兩者不太一樣 但是 我是說 我很好奇 你們兩位是不是也是這麼想 Phil 和 Bob Metcalf 你們在這一生中 有沒有想過 「我要成為一個領導者？」 你們是不是後來才發現 自己坐在領導者的位置 也就是自然而然的發生 我是後來才發現 自己身居領導者的位置 為了達到一些 自己想達成的目標 我就必須扮演這樣的角色 但成為領導者 不是我一開始既定的目標 做一個 企業的領導者等等 你的說法比較像是 為了達成某些目標 所以需要扮演這個角色 同意嗎？ 有兩種人 一種是相信 歷史的演進是勢不可擋的 所以人類做什麼也沒用 還有另一派思想認為 世上有蓋世英雄存在 借用手冊上的說法 世界上有超凡的人 能夠改變 歷史的洪流 我在八年級時看過一本書 讓我相信 第二種說法 就是超凡的人非常重要 世界需要領導者的存在 所以我的看法 和你的說法稍有不同 我認為某些事情總是 需要有人做推手 所以我自願擔任這種職務 回到各位如何領導的問題 除了自我動力外 各位在科技時代 的領導方式是什麼 剛剛提到令人討厭的傢伙 或據理力爭、閒話家常 Bob Langer 你要不要補充一些 你認為有用的領導工具、方法或技巧 好的 我同意 Phil 的看法 關於正直的操守 要我補充的話 我會說是堅忍不拔 就是不輕言放棄或半途而廢 我同意 設定時間表 反正就是不輕言放棄 我還認為 這與整個主題息息相關 就是如果你要在科技業有所成就 我在想要怎麼說 我認為聰穎是件好事 我認為或許 我認為⋯沒錯 有助於⋯ 如果和另一種選擇比較的話 我一直在想要如何表達 我認為換句話說 如果你要做出具影響力的決策 或牽涉技術的決策 你最好能瞭解 該項技術 要聰明一點 才能做出決策 或是最好有相關背景 我想如果你在技術取向 的產業做領導者 我想 聰明與專業 也就是瞭解某項技術 也很重要 我想對我剛才所說的 做一點補充 這⋯ 或許你們的看法更好 現在的核心問題在於 在科技時代或科技業的 領導方式有什麼不同 你剛剛說 必須具備專業 如果你是在 科技產業工作 你不僅要聰明 還要博學多聞 沒錯 不過我想人人都可以學習 我看過⋯ 所以為什麼聰明是很重要的 我過去 在任職的公司內 有看過一些執行長沒有 我所慣稱的關鍵技術背景 但他們非常聰明 連科學原理都看得懂 或聽得懂 他們能夠充分吸收 我是說 你要不要 請說 我想補充一下 一個非常重要的議題 我在成功的領導者身上 發現的一件事 就是他們可以發掘他人的 優點、長處 和知識所在 然後應用在自己的領導哲學上 沒錯 不是說你一定要成為一個領域的專家 才能作領導者 不論是生技公司的執行長 或其他任何公司 但是如果你對科技毫無興趣 不是天生對科技好奇 或無法與他人溝通 包括開發技術的人 和推展技術的人 我想 第一 這一點都不好玩 第二 你根本就找不到樂趣 了無樂趣 沒錯 第二 我想你根本很難成功 沒錯 所以你就算不是 奈米技術的專家 你還是可以經營一家奈米科技公司 但你必須能看出哪些人 真正瞭解奈米技術 你還必須具備好奇的特質 好奇本身並無法建立或推動科技領域 但好奇可以讓你讀懂 認識和學習科技詞彙 甚至可以拿來閒聊 我是說沒有⋯ 在Crick 的自傳中，他是與Watson 一起發現 DNA 的 Francis Crick 他可是個物理學家 當時他剛經歷二次世界大戰 正努力在思考 自己未來的人生 然後他就發明了閒聊檢驗法 如果有人對某件事物 非常感興趣 我就會站在大廳 針對那件事與他人閒聊 看看有沒有人可以 告訴我更新的消息 然後我就知道要做什麼了 基本上來說 對科技好奇的人會和別人討論科技 會試圖去組織他們 對科技的想法 所以我想用人唯才的能力 信賴他們 以及瞭解他們的才能 是成功的一項要素 在 1950年麻省理工的 世紀中葉學術大會中 有一句名言不斷被引用 就是關於一流的鑑賞力 這是麻省理工學生 需要學習的地方 這裡的「鑑賞力」 不是我們常說的「品味」 而是你們兩位所強調 我們不但要多方求知 還要能鑑別發人深省的問題 並能發掘 擅長解決這類問題的人 如果你從事創投業 這個特質是不可或缺的 「鑑賞力」就像「魔術」一樣 沒有任何公式 有些人有 有些人沒有 那麼可以透過教育的方式 將鑑賞力訓練成一種領導特質嗎 你好像覺得不行 你可以解釋一下嗎 我想我們會用品味這個字 是因為我們不知該如何解釋 那就將它列入本中心的首要任務 想辦法釐清 這裡所謂的鑑賞力 識人的能力 有些人對軟體的品味奇差 就是⋯ 話題扯太遠了吧 不⋯ 我是說 他們對於設計軟體毫無品味 所以他們的軟體總是不夠出色 但是這很難事先預知 而且 我也不知道為什麼 也許本中心 可以研究研究 好吧 我只是不希望指名道姓 如此而已 回到原先的問題項目 如果要你組織此中心 和編制課程 你還會加上哪些主題？ 我認為廣泛涉獵是做為 好領導者的一項要素 也就是不但 對自己的主業有興趣 還能多方瞭解 相關領域、相關產業和 社會議題的動態 我想如果你要 做出策略性的決策 且牽涉到長遠的執行 也就是 身為組織的領導者 你必須高瞻遠矚 全神投入 確實掌握完整訊息 以運籌帷幄 這是個很重要的領導因素 確實廣度和深度的對比 是錯誤的二分法 一般人常試圖 去選擇 應該要求博聞還是求專精 我發現根本由不得你選擇 那根本無從選擇 即使你對某件事瞭解很深 廣度還是不能偏廢 我看出 你剛剛是想提寫作技巧 或溝通技巧 沒錯 我在幫你引題 但我好奇的是 你們同不同意 領導力和溝通能力 在技術導向的時代 是不是一樣重要 都很重要 我知道⋯ 你必須瞭解聆聽技巧 說話技巧和寫作技巧 還要知道怎麼用PowerPoint 做簡報 溝通是非常⋯ 是閒話家常的一部分 聆聽也是 而不是一味的說 沒錯 妙的是 大部分人在和你閒聊時 通常都無法真正了解 你的重點 讓你覺得傾聽無益 然而⋯ 但談到寫作 你是位寫作教授吧 是啊 你終於提起來了 我的正式頭銜是 企業寫作 在說和寫之間 還有其他種 溝通方式 像小組會議 這既不是做簡報 也不是寫文案 我想知道 你們覺得這兩者都很重要 或都不重要 坦白說我知道有很多領導人 至少我認為是領導人 但卻不善言辭 我也認識很多不善言辭的領導者 但卻有驚人的先知卓見 他們可以 只說十個字 來遂行領導 事實上很多時候 你會發現有些人 是事業的創始人 憑著真知灼見開創事業 且能按部就班地完成願景 但口才可能不如那些 經營上萬員工大公司的人 我認為溝通是整個 綜合體的重要一環 但也還有其他要素 就是我們往往會⋯ 我想在社福機構 執教的人 通常還無法體認 還有其他要素 確實有些人既不善辭令 不喜交際 興趣狹隘 但卻擁有非凡的 品味和深度 以及一針見血的見地 你必須要學會 運用這樣的人才 但是在一個企業內 卻很難這麼做 因為你必須要激勵你的領導者 管理者和整個組織 去發揮其應有的功能 你要晉升員工必須依據 他的貢獻程度 但是在科技企業中 你可以僱用 攸關公司 未來二十年發展的人 你必須能激勵和獎勵他們 同時基於 截然不同性質的參數標準 以及考量因素 以高階管理者的身分 予以提攜獎勵 這是一個很複雜的平衡方程式 溝通絕非油嘴滑舌 對吧 不可混淆 剛才你一直提到願景或方向 史隆管院領導力研究 非常強調分層負責式的領導 所以我想問各位 剛才你提到組織內 還有誰 是領導者的問題 你又是如何養成組織 各層級的領導力 當你一開始談到層級時 我或許有點離題了 我還是⋯ Bob換你回答一下 在你過去 待過的組織中 不管是實驗室或業務部門 分層負責式管理的想法 在各種佈局下都行得通嗎 你有類似的經驗嗎 或是舉出其實有部分 組織層級 根本不需領導者 在學術界 以我們的實驗室 一個規模非常大的實驗室而言 我想每個人展現 領導力的方式各有不同 但我認為位居高位的人 不管在學術研究室或公司體系中 都會扮演這樣一個中樞的角色 我認為他們⋯ 會設定很多規則 但是在我任職的公司中 領導力分為很多層級 我想一個很重要的環節 人們甚至會期待的 就是公司需要循環不息 你必須要有一套辦法⋯ 輪調職位 就像Bob剛才所說 他攀升到頂點 最後自己開了一家公司 所以我認為⋯ 組織中的領導 分為好幾個層級 你會對何種權責 實行分層負責制 我將許多權責分散出去 但同時在後面監督 所以我⋯ 但是我⋯ 我一定會⋯ 如果以⋯ 我分成兩類來說好了 在實驗室 和企業的作法 我先講企業好了 我曾共事過的企業 的作法是 當我有了某個願景或發明 我想要讓它 突破實驗階段 對我來說 這是我和創投家的合夥關係 或是與參與實驗室計畫 並希望有朝一日能 自行創業的學生間的合作關係 或是我們準備僱用的人 因此我將很多責任分散出去 我要勝利 我想成功 但是我也瞭解 我覺得自己不善於經商 僅平平而已 但是⋯ 我做科學家或許 比作商人來得成功 所以如果⋯ 我根本不知道怎麼 去和人家談生意 我也不是律師 所以說你必須將 各類工作授權出去 才能讓這類案子成功進行 在實驗室裡 我分散權責的目的又不一樣了 還是由我構思計畫 但是我想 在訓練學生時 我希望他們有一種很微妙的轉變 或許這很重要 他們能經過一種很微妙的轉變 對於訓練研究生和 博士後研究員的方法 我會這麼想 當我們還是學生的時候 從小學 中學甚至到大學四年 我們都是回答別人的問題 就只會這樣而已 但我想能脫穎而出的人 他會有一種特質 不只表現於 其所問問題的深度 有了以上想法後 當我在分散權力時 我觀察 研究生和博士後研究員 我希望他們能有所蛻變 從只會回應問題的人 從到能夠提供問題答案的人 轉變成會提問的人 所以我希望能夠非常謹慎地進行 藉由討論給他們 更多獨立思考的空間 讓他們能夠⋯ 在日後自己做了教授 開公司或做任何事時 都能真正提出重要的問題 我發現企業環境的領導方式 和大學校園內的領導方式 是截然不同的 換句話說你在 這兩種環境下必須扮演不同的 領導角色 沒錯 我很想知道Phil 的想法 因為你也曾待過 很多不同的環境 你是否覺得自己一直都在 扮演相同的角色 或者可以明顯地分辨 讓你認為 它們是不同的角色 是的 剛才大家也都提到 領導風格有很多種 有很多不同的面向 當然在企業界 和大學有很大的不同 通常當一間大學的機能失常時 你一提供他們建議 他們會跟你解釋說 我們大學的作法不一樣 機能失常是我們常有的事 而且我們在不同環境中 論成敗的方式也不一樣 我不太擅於指派任務 因為我想要樣樣都自己來 還有我會忘記去追隨 你聽起來好像 比較擅於指派任務 我不知道 團隊合作的極致就是做 麻省理工學院的系主任 我是說如果你是帶領一群 教職員的系主任 只要你不行使任何權利 你就擁有絕對的權利 所以說⋯ 沒錯 但如果你執意行使 請小心一點 不然你可會被攆出去 威信盡失 所以你必須盡量與每一位教職員 保持良好的關係 你必須試著找機會 表達你對他們及工作的關照 然後你必須激勵他們 藉由設定一個 以團隊為依歸的願景 然後使他們信服 而且信服到甚至願意 他們可能甚至願意 放棄一些自己的私利 為團隊共同的目標 盡一份心力 而且 我是說 團隊中的成員 必須表達自己的個人意見 而不要每個教職員只有一個共同的願景 因為沒有爭論就沒有創意 我們要創造一個 創意不受限的環境 你必須與教職員打好關係 聆聽他們的意見 並盡力達成目標 然後靜待結果 如果這樣不成功的話 整個計畫就必須打掉重建 還是有一個差別 我以前都不知道 在企業環境中 你的團隊目標是 製造產品 但在大學中團隊就是產品 沒錯 可以這麼說 大學的作用是培育人才 沒錯 教育是結果 但是關於創意性混沌 我在想 不知道企業組織 能不能容忍這種觀念 因為企業組織有不同的目標 但對於幕後決策來說 幕後決策 創造性混沌非常可貴 可能會