領導力，在不確定的年代

第四部分

領導力，在不確定的年代（四）

    我想現在台上應該要暫停一下 我們的要求是 必須要與身旁的人討論 幾分鐘 就我們剛才的討論 互相提問 和交換心得 以及提供我們一些建議 請各位與身旁的人討論一下 並且寫下問題 我們將在稍後回答 請開始動作 去找身旁的人討論 就照你的意思 好 現在請各位回來 現場討論的氣氛真的非常熱烈 這樣很好 好的，首先 大家的問題真是五花八門 我要開始問的問題是 「兩位所任職的組織 分散式領導似乎是與生俱來 從公司成立之時就已存在了 兩位有何建言 可以提供給階級分明 工會架構龐大的組織 要如何進行改革 如何建立新的組織文化 又該從何做起呢」 問得好 問的妙 我想 針對航空業所面臨問題 舉個例子 不管是 航空公司或是其他公司 綜觀整個二十世紀 企業管理大多採階級分明 組織嚴明的官僚體系 往往將員工視為榫頭 認為員工只需就定位 盡其本分 導致員工也同樣認為 自己只是個棋子的心理 同時也使管理階層產生一種心理 認為員工只是另一種折舊資產 一旦失去經濟價值就應被廢棄 這種將員工排除於 決策過程之外 而將前線領導者視為 紀律的維護者 而非傳達企業使命溝通者的態度 將使得員工無法產生歸屬感 而導致勞資糾紛 層出不窮 會對今日許多這類公司的存續造成威脅 這種文化一旦形成後 就難以打破 它必須下的功夫 或許要花好幾年的時間 甚至要經歷包括基層和高層人員的 大幅人事更迭 而公司還能有幸存活的話 我想一旦有了這種文化 要破除絕非易事 我很坦白地說 你會想要收爛攤子嗎 不要 我同意 我想這比 維持組織文化還要困難 這讓我想起過去在健保局工作的情況 因為，那裡比樂施會更為階級分明 我想Jim說的沒錯 你不可能一蹴可幾 如果你試圖做激烈的變革 整個組織將會產生大幅震盪 你應該要逐步漸進 從自己的團隊 和團隊關鍵人物做起 關鍵人物包括 能提出替代方案者 或有所專長 或位居要位的人 試著用稍微不同的作法開始做起 但是必須先將變革協議訂清楚 因此 讓員工不會因為規則的突然放寬 而感到不知所措 這其實是一種協調後的放寬 實際上你可以讓員工先知道將要開始改變方針 並讓整個組織的各個單位逐漸改變 我不認為你可以快速地 打破根深蒂固的文化 除非 我想工會很有意思 因為 事實上，樂施會有加入工會 但是衛生署的工會架構更為龐大 有時比較自由的地方是 如果你到了不得不轉換 行事方向的時候 並試圖坐下來 認真與員工會商 「我們必須做一些變革」 同樣的 條件為何 要做些什麼 才能真正在某些事情上產生變革 以切合實際需求 但是同樣的 變革通常還是需要發生外在危機 或競爭危機的刺激 就像健保局所發生的情況 如政府組織變革 導致強制性危機突然發生 而遭遇到明顯的阻礙 使得健保局無法 再依舊有的方式行事 才會真正有人出來討論 如何以不同的方式運作 讓組織運作更有效率 但是我想這種作法實行不易 我想上述論點可以推論出 整個座談的核心問題 如同我們坐在這裡一樣 也就是分散式領導 確實是一種較佳的領導方式 我想問題是 你會建議他人採取 這種領導方式嗎 你會這麼建議嗎 或是，這種領導方式僅限於特定組織 很明顯地 對於歷史包袱沈重的公司而言會比較困難 我認為如此 但是最後 領導還是必須具備信任與尊重 而這兩種特質是需要經過長時間培養的 必須由前線層級做起 且高層必須與員工建立良好的關係 並且遍及整個組織 我們剛才提到選擇前線領導者 非常不容易 因為過去的前線領導者 只需要做一個紀律維護者 但這個角色已逐漸轉變 從紀律維護者和規則執行者 變成溝通者和關係建立者 我想這將是如今所有組織的 成功關鍵 我記得我們有一次捲入 與卡車司機工會的勞資糾紛 該工會規模很大 於是我們請協調委員會 指派仲裁員出面協調 當時我們一起在會議室中開會 在第一次會議中 我們與工會人員相互叫囂 做了些諸如此類的事 最後仲裁員說： 「我們暫時到此為止」 然後她去和工會人員密商 也來與我們密商 她走進來說： 「你們雙方已經達成了一些基本協議」 然後她又說： 「那要不要我寫一份協議書 讓你們簽字同意」 然後我說：「不用 這不是我們西南航空的作風 因為我們都在一起工作 雖然雙方意見有所不合 但我們相信他們的口頭承諾 妳去問他們」 這就是一種基於信任 和尊重的關係 就算我們有所意見不合 也沒關係 我想這種關係是必須長時間培養的 是的 我想就我的一些淺見回答 因為我不曾在私人企業工作過 只在許多公家及半公家機關中工作 我的感覺是 如果妳在任何一個 以基層員工為前線的組織 像是 櫃臺服務人員 分散式領導施行越徹底 員工的績效就越好 因為如果員工行為完全被限制的話 根本無法傳達任何事情 我想在健保局也是一樣 我認為，前線員工需要 面對五花八門的人 所以你必須信任前線員工 對於面對人群 提供服務的前線員工 你必須設法放手讓他們去做 我想這或許就是分散式領導 在產品導向等其他事件方面 我只能說 我不知道該如何回答 因為我沒有待過這類企業 我真的不知道 但是我的直覺是 讓組織運作更有成效的前提是 如果你讓員工做他們 想要積極去做的事 他們就會隨時 積極地想要把事情做得更好 而要這麼做 就必須憑藉分散式領導 這裡有很多不錯的問題 讓人難以選擇 但是我想這一題好了 兩位會如何規劃史隆學院的 領導力課程 以培養出更優秀的明日領導者 你要回答嗎 當然，你會怎麼做 也許我們可以留待稍後再回答 我想請兩位來的目的 就是要說明分散式領導的方法 以便讓觀眾有個模範 和機會去自行驗證這個方法 先從小處著眼 再從大處著手 這是我的第一個想法 我想，我有一個想法 我認為我們必須 讓組織管理推廣到 所有的不同部門 現今的世界非常複雜 我們確實需要貫通 和了解各類機構的職務範圍 包括私人機構 公家機構、政府機構 和非政府組織 以及慈善機構 因為我們必須 處理一些世界性的問題 所以各機關間必須瞭解彼此的運作方式 行事動力和動機 以及雙方處理共同事務的限制等 我想我們可以借用各機關的人才 我知道敝組織在企業流程上的 一些基本管理是非常薄弱 但是我同樣知道我可以找到 這方面的專業機構 無論是媒體或公關等 我們非常清楚社會的運作方式 另外還有聲望問題 我想我們能從彼此之間學到很多東西 我希望管理發展課程能真正 尊重各類機構的職務 及彼此間的學習 我知道有一件讓你深信不疑 且付諸實行的事 讓員工瞭解領導方式並沒有固定的公式 也沒有單一個性 每個人都有自己的個性 而最糟糕的事情就是不做自己 員工必須瞭解自我 並善用一己之長 也可以從其他領導者身上 學到很多東西 不管是 Jack Welch或Bill Gates 他們都有自己的個人風格 一如在場各位 所以你必須瞭解自我 發揮所長 並順性自然發展 兩位認為聽取 各階層員工心聲的機制為何 要怎麼做 身為高層人士，你會怎麼做 如何知道員工想法 如何讓他們的想法上達至高層 以便於你們實際了解員工的作為 如何讓下意上達 很難將事情做到盡善盡美，對吧？ 但是我們有各種不同的作法 我是說，像我寫給員工的信 上面值得注意的部分叫做「Barbara 回覆」 我每個月會集結十個 不同的員工意見 及對組織運作的建議 或意見等等 我們還有一件令人感到驚訝的東西 我們的內部網站上 有一個電子意見欄 叫「電子塗鴉牆」 員工可以將他們的意見寫在上面 但是這並不是每天開放的 而是每三個月開放一個月 因為意見欄上所提出的有關組織內 旁枝末節的問題 我們都必須採取某種方式處理 但是至少這麼做 可以讓你瞭解組織目前的發展 讓你知道員工的感受 及他們對某些事有所不滿的心聲 當然，這也是一種管理的方式 你必須聆聽 有點像Jim的實例 也就是基層員工需要溝通 他們需要將意見上達 尤其是當問題開始發酵 或對組織造成傷害 或事態不對勁時 這是一種雙向溝通 而不只是我們一直下達命令 而是必須去注意聆聽 沒錯，這必須是雙向溝通 而且 舉個例來說 有很多公司都有意見箱 但我們從來不需要用到 因為我們要讓員工們 覺得他們隨時都可以向 任何管理階層提出建議 就如同你剛才所提到的 你收到意見後的處理方式 我想這很重要 一定要有方法 意見箱的作法 只會淪為 我們只是一味在 收集意見、回覆意見 最終「駁回意見」 所以，我們必須進行雙向聆聽 透過當面對談、email 信件、不定期會報 等種種機制 我想因為時間的關係 這或許是最後一個問題 分散式領導如何應用在危機發生時 兩位 在位時 都曾面臨過重大危機 911 事件和同業圍剿 以及海嘯 或許這兩件事是在最近發生的 巨大災難 那是一種無所預料的事 兩位的組織如何應付 這種重大危機 911事件確實是一件讓人 始料未及的事情 當時我們的飛機 正飛行於全美各地 甚至有些是 連當地人都沒有想到 會有飛機可坐的地方 因為聯邦航空局已立即下令各家航空停飛 直到911事件水落石出為止 分散於全國各地的 乘客及所有員工 保持密切的聯繫 而且一點也不馬虎 同時我們要各塔台 和機組勤務中心的人員 盡可能在事件調查期間隨時提高警覺 他們確實做到了 但是這仍是需要發揮領導力 才能讓基層員工 做這種突如其來的事 以及員工的權益 我們必須要讓員工能夠自動自發 我們有駕駛員將飛機 降落在非航線規劃中的城市 整個機組人員和乘客 錯落至Peoria 然後受困了好幾天 直到我們派接駁車到機場為止 所以他們只好帶乘客去打保齡球 並用自己的信用卡 幫乘客付打保齡球的費用 以及供乘客住宿 所以說我們在現場必須有人 願意發揮創意和領導力 並對自己說 「如果我做錯了 他們可能對我發飆 但是公司絕不會把我解雇」 我想 Jim 剛才提到的重點是 在危機發生時 分散式領導是較佳的作法 因為與其用一些 習於請示上層決策的員工 不如用能發揮領導力的員工 因為他們瞭解實際狀況 並能立即處理問題 而不用等待其他單位的指示 反正他們也不知道現場狀況 所以我想這種方式非常有幫助 不過這對我們樂施會來說 是個兩難 因為初期階段還沒有關係 越來越清楚計畫必須推行的方式 且員工也必須等待請示時 像我剛才說過 這樣做就像在整個體系投下一個震撼彈 因為平常員工 都可以照自己的意思做事 但是在非常時期，萬萬不可 我們必須做更多事 因為從旁觀察者 較能瞭解全局 以及採取必要的措施 我記得當海嘯 一開始在亞齊省發生時 我們當地的地面救援工作非常了得 動員速度非常快 但是我們坐在牛津總部的 人道工作指揮官卻說 「我們必須派幾架直昇機過去 因為我們需要在海岸線 快速進行救援工作」 當地的員工說 「我們也不確定 是否真的需要直昇機」 那時你必須說 「這件事必須由綜觀全局 和瞭解問題實際規模的人 來決定」 有時你依然必須這麼說 你必須讓員工聽你的指示 或許只持續一段時間 但是有時候 事情到了非做不可的時候 員工將會聽你的 因為他們知道這不是常態 你知道，他們多半都擁有很大的行事空間 但是在危難時期 他們必須聽命於較瞭解全局的人 我想還是因為時間的關係 我們應該到此為止 在此感謝Jim和Barbara 到現場與我們分享他們的經驗 讓我們更瞭解分散式領導的程序 文化 和實際作為 我們實在是獲益良多 謝謝 謝謝兩位 非常榮幸能在此 代表史隆學院 頒予 你們三位 感恩紀念幣 Barbara，謝謝妳 Deborah 謝謝你 還有Jim 非常感謝你 真的很精彩 結束