我還是以愛滋病防治工作為例
我們有來自員工
想要提供醫療服務的壓力
但我們必須明白地向員工說明
不，這不是我們該做的事情
我們還有其他的
以及特別的
不同的事要做
這個觀念必須由基層領導者鞏固
並不是人人能做的
事實上，工作是有範圍存在的
然而在範圍內，有很大的自由空間
可以讓你發揮
但是還是有一些界線
在一些管控事件上存在著一些界線
其中，最明顯的例子就是財務控管等
對我們來說
像是醫療受益人的問題
或性侵害等事件
都是不可逾越的禁忌
所以你必須非常清楚地
讓員工知道，他們應該在其分際中
有所發揮
但是如同我剛才提到的
你必須給予基層領導
一些提出己見彈性
然後說：「我想我們應該
盡量往這個方向走」
同時讓他們有所適從
知道哪些是可能會改變組織方向
或傷害組織名譽的重大問題
你必須要讓基層領導者
也能瞭解這一點
貴組織的員工所呈現出來的熱忱
可從他們想逾越分際
擴大任務範圍的行為中看出來
有時候對員工嚴加約束是比較容易的
但卻很難激勵員工試著
自動自發地去做某件事
沒錯
除非你從來沒有制止員工的念頭
而妄想員工能自行想像和自動自發
等到你發現員工衝過頭
而你卻還在想著
「不行，這樣行不通」
然後才把員工拉回來時
事情就難辦了
這就是為什麼你需要
有基層領導者去向員工解釋清楚
工作分際在哪裡
才不致落到需要亡羊補牢的地步
很有道理
兩位都認同應該要劃清分際
和分內自由的概念
這樣才能放手讓員工做事
我覺得我們剛才所說的
比較偏向於抽象的概念
不知兩位能不能舉出
貴組織中一些領導者的實例
除了兩位高層人士外
你們有沒有突出的人選
可以講一下他們的作風
你是怎麼發掘他們的
他們又是如何發揮領導力呢
樂施會和西南航空的員工
有著什麼樣的作為呢
你願意先講一下嗎？
我舉一個例子...
我在敝組織中注意到其中一位員工
是個不可多得的人才
她叫做 Mohammed Elmi
來自肯亞
他在肯亞北方
以牧羊為生
他是家族中唯一一個
接受住在城中有經濟能力的叔叔
提供教育的小孩
他說：「我可以接受一個小孩」
於是 Mohammed 就被送到城中
並且接受教育
他曾經在很多組織中工作過
最後在樂施會成為國家計畫的主導人
他是個傑出且令人刮目相看的人
因為他雖然出身背景特殊
卻知道如何與當地的民眾合作
這是你可以預期的
但是他同樣也瞭解組織方向
管理和監督的必要性
這一點是非常難得的
以該地區而言
他曾負責過肯亞計畫
目前則是東非好望角地區的
區域計畫主導人
他非常善於與當地民眾合作
去協助他們推行當地的計畫
他不但能以身作則
還能從旁協助員工養成領導能力
另外
再以衣索比亞為例
他目前正與當地員工共同
思考如何
透過我們的農耕計畫協助當地居民
將此計畫推廣至全國
他非常清楚該如何和員工共事
讓他們獨立思考
有關自己的想法
專長
和推廣計畫的能力
所以
我想他是樂施會中最令我讚賞的領導者
也有些人曾經執行及領導過
國家計畫
但是在指導和培養員工的能力方面
卻都不如他
嗯，在
老實說我在
西南航空任職的這25年之中
從來沒聽過有一位企業主管在會議中
或在任何一個會議中
一個管理會議或其他場合中
被問及該部門的成就時
一開始就敘述自己如何勞苦功高
他們總是將重點
放在每位員工的共同努力上
這種說法是很正確的
因為沒有員工就無法集思廣益
更遑論組織領導力的產生
我常舉以下幾個例子
1994年時西南航空面臨一個危機
一個內部的危機
在1994的業務危機中
由於我們的對手
聯合阻撓我們使用電腦訂票系統
該系統在當時可以在現場列印機票
供乘客搭機時使用
所以我們決定要提出反托拉斯訴訟
但是一旦我們決定
要循法律途徑解決
我們等待裁決的時間
你知道
就足以讓我們生意流失
我們必須想出一個對策
我們技術服務部的領導者
想出了一個對策
他們建立了一個系統
設法利用現有的技術
現有設備
將原來的系統轉成無票系統
西南航空就是這樣成為第一個
提供無票搭機服務的航空公司
這種做法比同業先進好幾年
因為基層的意見可能石沉大海
如果你經營的是一個階級分明的組織
並且仰賴研發部門提供所有點子
他們就必須能深入基層
使基層意見能被發掘
敝公司就是靠基層領導者想出的對策
讓公司度過難關
Jim從你提出的
事實上
有許多實例
顯然地，要用你經營組織的方式
才能放手讓員工去做，
不過同時也要靠外界的艱難挑戰來刺激
在現實世界
你知道
你多次談到的現實世界根本就是在
與你作對
而貴公司的人似乎
就是員工
都有自我動力
讓公司繼續營運
他們真的很
你說的一點都沒錯
危機有時的確能引起
某些事情的徹底變革
你不能只是空等
高層想出對策
你本來就有一些基層員工
能真正瞭解組織的運作
有一件事讓我感到非常佩服
我和商業顧問的互動有限
或許在聽眾中有一些人是
專業顧問
但是所謂優秀顧問的工作
只不過是在告訴你
一些你早就擁有的資源
告訴你一些高層不知道
但基層員工卻早已知道的事
如果高層願意聽取員工意見
聽取組織各層級領導者的意見
他就能獲知有用的資訊
在我們開放聽眾提問前
我想問你們兩位
你們是否有問題想要詢問對方
因為你們都在這裡
而且兩位所經營的
組織很類似
我想問你一個問題，有關於
在一個極普遍的
在一個航空業的生態中
顯然沒有
像搶救世界貧窮一般的熱忱
但是你的員工卻充滿熱忱
你是如何建立員工的熱忱
我想其中一個原因是
我們經歷過太多危機
以及太多的外力因素
而且員工真正瞭解
自己是在執行一項使命
我們創了一句口號
「讓美國自由遨翔」
我們確實對此做了許多實際行動
讓飛航更為平價
更舒適
更有趣
我們也知道自己將會因主打低價
而招致同業的聯手打擊
我們員工都有一種歸屬感
一種感情上的歸屬感
使得
他們有一種可參與決策
參與構思的歸屬感
同時他們也擁有公司股權
幾乎
差不多每一位員工都有配股或選擇權
我們早在1973年就首度制訂了員工共榮計畫
由於我們在營運的頭一年就有獲利
而且此後年年獲利
因此我們將公司稅前營運利潤
挪出約15%
納入員工共榮計畫
多數員工
都是主動選擇
參與延遲報酬計畫
投資西南航空的股票
他們真的覺得對企業有歸屬感
嗯
我想你已經搶先回答了我想問的問題
但是還是要問你
你是如何維持
佈局全球的運作
又是如何與位居要位的員工
保持聯繫
別人常問我這個問題
也就是當我們公司規模
大到足以分佈於全美各地時
你如何將資訊持續傳達給員工
讓大家對公司有一致的願景及使命
並讓他們熟悉任務
我想問題在於
你能不能善用現有的資源
我的意思是說
我剛剛強調
例如國家計畫主導人是我們組織的關鍵人物
他們必須照組織的方向走。
譬如說
我們每兩年才將他們
召回牛津總部一次
因為這需要花很多錢
但是的確能值回票價
集合70個主導人的目的
不只是要協助總部運作
因為要讓願景同調
就必須靠同僚之間的凝聚力量
而不是靠
垂直管理的上令下達
是靠基層員工的互相合作
支援和分享彼此的問題和工作
但事實上
這需要多管齊下的功夫
當我離開總部後
我將前往哥倫比亞和秘魯
會見當地的團隊
當我和他們在一起的時候
他們總是笑我在出差時
都不做正事
我都不處理 email
除非有極重要的事情發生
但這非常少見⋯
我出差視察時
一定會與他們實際相處
跟他們一起奔走
我也會親自到偏遠地區
看他們實際的工作情形
我必須要這樣做
必須要到現場
甚至與他們共同生活
如果無法一一去70個國家也沒關係
他們知道我會去視察
他們知道我的視察行程
互傳 email
這不是只和我有關
這不只是一個人的事
而是彼此間的人際互動
你知道
也就是建立彼此的依存關係
讓兩位最頭痛的事情是什麼
會讓你夜晚無法入睡
也就是經營這類組織
最大的困難在哪裡
還好我已經退出航空業
我很愛告訴我的繼任者Gary Kelly 說
旁觀航空業的感覺真是不錯
因為這實在不是人應該做的工作
但還是要你重提舊事
噢
在我想回顧過去時
最大的顧慮
依我的看法
是維持員工的凝聚力
員工的向心力
以及維持員工對於
組織使命和自我角色的認知
以及其個人成就與
組織整體成功息息相關
這是一個持續不斷的溝通工作
包含
組織各部的員工
都能瞭解和分享組織文化
並傳承給新進員工
持續的，活生生的文化
我想對我來說最大的問題
就是在組織體系外工作
譬如說
雖然英國樂施會是規模最大
歷史最悠久的
不過我們依然只是全球12個
樂施會體系中的一環
顯然
在開董事會的時候
是一人一票的事
你知道
資歷長短的問題
但是我們為整個體系做了很多人道工作
以及政策制訂工作
所以對我來說
這項工作是有關
關於斟酌妥協時機的問題
你知道
就是如何見機行事
以便處理對組織的整體利益影響較大的事
就算我是來自樂施會英國總部
也不見得就適合由我處理
我們不只要顧全樂施會體系
比如「讓貧窮走入歷史」聯盟
今年可說是個挑戰重重的一年
例如
當G8高峰會提出宣言時
各會員就必須建立起共識
否則會導致意見紛歧
我們的問題是要如何讓各地420個辦事處
都能在共同的理念下進行連署
而沒有最小公倍數的問題
所以說
與他人共同
追求更大利益
促成更大的變革
而不妥協自我基本信念
那是我感到最困難的事情
也是我最擔憂的事情
