領導力，在不確定的年代

第二部分

領導力，在不確定的年代（二）

    非常精彩的自我介紹。 Barbara 你要不要 提供我們「某些東西」 好的，我想以四張投影片 快速地介紹樂施會 因為我想也許大多數在場的人 都曾聽過樂施會 但或許並不瞭解 我們的身分和工作 所以我會很快地帶過 第一章是我們的組織使命 「齊心克服貧困和苦難」 樂施會的成員深信 世界上一定有辦法可以消滅貧窮 所以，這就是首要部份 現在，那我們要如何達成使命呢 我們可以從三個方向出發 我們必須有長期的發展計畫 並且是一種積極推動 協助人們自助的計畫 這不是慈善活動 而是攸關人權 以及從旁協助世界最貧窮的人民 自立更生的計畫 我們也從事人道救援工作 我們大概是全世界最大的 供應水和衛生的 人道救援組織 這是關於第二部分 拯救生命的使命 第三部分是發起各項活動 主要是要探究造成貧苦 和苦難的原因 如果你樂意的話 不要只做是最上方圖片中所示的工作 如果你樂意的話 應該要嚐試 深入探究 貧窮存在世間的根本原因 這裡的重點在於 樂施會擅於整合上述各項工作 使大眾願意找我們諮詢 而且我們也確實具有這種能力 因為他們知道 我們確實瞭解世界趨勢 無論是人道危機 或極度貧窮的問題 而且我們所具備知識 信心和權威 都與世界水準同步 同時也對全球性的重要問題 進行深度研究 這也可算是一種外向型的事業 一種輸送援助的事業 但是，就某種意義而言 我總覺得自己還在從事 兩種不同的事業 一種是「募款」 另外一種則是「銷售」 在募款方面 我們有大筆定期募款是來自於 英國民眾的持續捐獻 例如 我們有50萬人定期捐款 而這些捐獻將會持續維持 當然 還有很多人捐急難救助金給我們 以上為募款事業 但是或許真正會讓各位驚訝的是 我們的販賣事業 我們在英國開了780家 樂施會連鎖商店 每年約帶給我們2千萬英鎊的淨利 在令人關切的分散式領導方面 事實上 我們有2萬名志工投入商店業務 如果說到與分散式領導的關係 若一家店擁有80名志工 每週工作2個小時 那可是非常驚人的業績 最後一點 我們的據點分佈於各地區 我們的服務據點設立於全球 約70多國中 有30個國家中的業務 是針對人道危機 長期紛亂不止的危機等等 所以 如果你所提到 分散式領導 老實說 我想我無從選擇 我的人員佈局各地 如果 對前線員工沒有信心 就什麼事都做不成了 第二個原因是 其實 我們所面對的是生命 我們所面對的是因人道危機 而被迫撤離家園的人民 或極度貧窮的人民 我們對他們的協助 不能單純以任務來形容 他們的種種 生活困境 使我們多管齊下的救援工作 更為複雜 我根本不可能 只坐在牛津的辦公室裡 就能夠確切地告訴他們該怎麼做 舉例而言 我們在南非的愛滋病救援工作中 沒有醫療人員 更沒有大批醫生護士 我們的強項是協助人民的生計 尤其在農耕方面 我們也善於推廣社區參與 而且確實花了很多年 想辦法理解 如何處理非洲愛滋病的問題 並以現行的計畫投入救援工作 我們員工 發現到 我們確實能為這些社區 帶來正面的助益 我們目前實施的是 我所慣稱的社區援助策略 也就是改變人們的營生技能 讓人力嚴重缺乏的社區 也能有效執行農務作業 例如協助社區 使其能夠提供志工 去協助孤苦無依的家庭 也就是 教導兄姊擔任父母的角色 如果我只是在牛津 空想這些目標會實現 就太可笑了 你知道，這一定要當地民眾 實際參與社區合作 他們才能找到 自己經營家計的最佳出路 而得以自立更生 但是這也是一個極為複雜的工作 因為我們這三種事業 各有不同任務 在長期發展工作方面 必須能讓我們能在基層的領導下 見證其成效與時俱進 發生人道危機時 我們的工作更是截然不同 那時 我們必須提供行事的方向 人員也必須到位實際操作 並且務必遵照更嚴謹的標準作業程序 不然我們組織內 早就發生了困境和衝突 尤其是在你長期從事發展工作 以及協助的國家 並未經歷過人道危機 卻突然碰上時 接下來的是在推動活動時 我必須要放手讓社工人員 自行作業 因為他們所處的是 一個步調飛快的環境 一個媒體充斥的世界 變化多端 遊說活動林立 首要之務常常是 在一片混亂中突然明朗 所以他們必須自主因應 但是這也不是一件易事 因為我們有很多活動 都是 誠如 Deborah 所說的 和許多不同的機構合作 在今年的全球消弭貧窮行動計畫中 我們與眾多遍佈世界各地的人合作 即使是在英國 也有420名會員加入 「讓貧窮走入歷史」的運動 並藉由此運動 來從事實際改革 就某些層面來說 默默為行動聯盟提供領導方針 但不讓他們認為是我們在主導 這是一項頗值玩味的挑戰 再讓我們談談 經營分散式領導組織的必要作為 我是說 第一件非常重要 且呼應 Jim 所說的是 你必須不斷強化組織價值及文化 現在，這件事 這對我來說或許不成問題 因為樂施會的組織文化非常深厚 員工的價值觀和信念 都根植於心 而且令人訝異的是 傳承速度出奇地快 我有700名新加入亞齊省 海嘯救難行列的員工 根據他們所傳回來的 各類評鑑報告顯示 他們極力融入組織文化和價值觀 尤其是承擔授權責任的價值觀 這是個令人激賞的事 也是一個好現象 但是不要忘記 多數加入樂施會的人 雖然都懷抱著改變世界的抱負 但卻不一定會遵照 組織所制訂的機制 因此在熱情抱負 與混亂衝突之間取得平衡 是樂施會經常遇到的挑戰 第二點就是 協助員工瞭解組織所要推進的 主要方向 並且不要寄望能萬事全包、事事親為 因為人人各有專長 組織也有既定的策略方向 分散式領導的真正關鍵在於 讓關鍵員工確實瞭解全局 以便帶領下屬前進 至少讓他們有方向 及分際可遵循 我想 各國的計畫主導人 需扮演關鍵中樞的角色 瞭解一些有關組織 整體運作的情形 當然，還有最後一點就是 傳授員工組織運作 必要的業務技能 使其能做出正確的決策 同樣複雜的是 要開發中國家的4500名員工 以及英國本地的1000名員工 去確實的、一致地支援各國員工 因為我們有95%的員工 來自開發中國家 他們只有在獲得基本工作技能後 才能確實瞭解 如何執行組織業務 如何與當地社區協調合作 如何做完善規劃 以及如何讓計畫收效 這項工作確實 有其難度存在 我想為了協助組織 達成上述目標 必須承擔兩項職責 一是時時以身作則 帶頭服膺組織的價值標準 因為組織內每一位員工都清楚 你的所作所為 舉例來說 如果我搭商務艙 搞不好我就會 收到員工的郵件 就在第二天，反應說 「你為什麼這麼浪費樂施會的錢」 你的所作所為無所遁形 所以你必須時時謹記在心 而且不只是我 還包括組織裡所有的資深員工 第二件事 而且是最重要的事，就是溝通 溝通不到山窮水盡 我絕不罷休 顯然，你必須與基層管理者溝通 這是很重要的 同樣的 我也有一個實際溝通的方法 就是和員工直接溝通 我會定期寫信給每一位員工 一個月一次 我所說的每一位員工 也包括各國的司機和接待人員 都會收到我的信 信件內容純屬閒話家常 沒有政策宣達 但是會傳達一些方向 一些組織運作方向 這是非常重要的 另外還有跨國溝通 就是讓我們分配在各國 從事同一職務的員工們 互相溝通 防治愛滋病的工作 遍佈於世界各地 員工花時間溝通的目的 並不只是要得知訊息 事實上 是為了要凝聚組織各單位的向心力 而這是一個困難 但非常了不起的工作 所以說兩種不同的組織 是各以不同的方式 實行分散式領導 兩位所傳達的 共通觀念 是不斷提倡公司願景和使命 並向組織內的每一位員工清楚解釋 以確認他們都能夠知道 傳授組織各員工必要的技能 以及溝通、溝通，再溝通 是主管階級的主要任務 我想問兩位的是 當初我們向在史隆學院進修的經理人 介紹分散式領導的觀念時 曾浮現兩種恐懼 一是 「要我怎麼分散領導」 根本沒有人 想扮演領導者的角色 這是一個恐怖的角色 一個會讓你惹上麻煩 成為眾矢之的的角色 所以我無法分散領導是 因為沒有人願意站出來 承擔兩位剛才精闢說明的領導角色 另一方面 「就算分散了領導權 我又該如何處置那些擅自妄為 製造紛亂的人」 所以賦予員工領導權後 可能會導致局勢失控 由於兩位剛才都提到自己的組織中 分權運作的方式 所以我想知道兩位 對這兩個問題有何高見 兩位是如何培養 及激勵員工自告奮勇地 擔下領導者的責任 以及 兩位如何管控領導人員的作為 或根本不管 也許這將是我的另一個問題 看你們要由誰來說明 選擇適任的領導者是非常重要的 不是每個人都具有領導的才能 也不是每個人都想領導人 這些都沒有關係 確實，我想若有人不想承擔 協助他人完成組織任務的責任 那麼對他們自己而言最糟的情況 就是由他人來擔當領導 領導平衡等式的另一邊 就是我剛才提到的 前線領導的重要性 這個位子是最難 找到優秀人選的 因為大家幾乎都是 來自不同的階級職位 有些人有時候是因為苦幹實幹而獲選 有時候則是被挑選出來的 因為他們對晉升職位的企圖心旺盛 這兩種條件都不具備 成為優秀領導者的資格 我的意思是 要成一個優秀的領導者 必須對自己的職務充滿熱忱 對下屬照顧有加 做事正直誠信 並能積極協助他人完成任務 所以選對人才是非常重要的 你必須體認到 當你放手讓員工做決策 和承擔領導角色時 人非聖賢 孰能無過 這是我們所有人的天性 我認為，就是想要去掌控每件事 我是指，坦白說 靠著追求完美 升任組織高位的人 總是想要事事都做到完美無缺 你必須接受一項事實 處於紛亂的世界中 誠如 Barbara 所說 並非一切都是完美的 也不是每個決策都是正確的 但是你希望引導員工 往正確的方向走 並讓他們瞭解組織使命 和價值 也想要提供他們 能做出明智決策的工具 此外我想補充的是 我認為 領導者的角色不只是做決策而己 他們還有許多其他的責任 確實是這樣的 你談到溝通 不只高層管理者要溝通 各層級的領導者都同樣需要溝通 所以他們應該將組織任務傳達下去 讓前線員工了解 任務所在 執行任務的角色定位 以及與其他人的角色之間的關係 我非常同意你的說法 我想對我們而言 最大的問題是如何找到 具備足夠專業的人擔任基層領導 要員工站出來並不難 因為他們對組織使命充滿熱忱 但是問題是 這些人是否有領導才能 不只要具備有遠見的領導才幹 還要具備日常事務的管理才幹 你知道，就是好的人際關係管理 以及好的財務管理 但是，我們常在各國接觸到人 都沒有機會 培養這些技巧 我比較擔心樂施會的是 我們要求員工做許多 超出其能力的事 但是我們卻無從選擇 因為我們沒有多餘的人手 填補這些職缺 因此必須花時間 設法培養這些人 讓他們在管理和領導上有所成長 至少透過他們在工作上的實務經驗 你可以去執行管理者培養計畫 但是必須靠 許多其他的訓練 在各自崗位上的 在組織管理結構中的 或從旁協助的 這樣才能幫助他們 在領導角色上有所成長 在管理方面 是的，確實是有點奇怪 我認為 你的作法好像是 要組織完全遵照 你的意思行事 但是你很清楚 你能做的就只是放手讓他們去做 我想管控的重點十分明顯 就是劃清分際 並確認基層領導者知道分際的所在 不是說不能逾越分際 而是他們應該瞭解在做事時 必須與他人溝通有關 那些作法的正確性