領導力，在不確定的年代

很榮幸能在此介紹 Deborah Ancona 教授。有意思的是 Deborah 是我加入校友會以來，第二位為校友主持活動的教授，這是繼Rick 在巴西舉辦活動的幾星期之後，在倫敦所舉辦的活動。她對本校校友會同樣貢獻良多，身為麻省理工領導力中心的主任，她所致力推動的本校的創新事業，對本學院及本校而言，意義重大。此外，她昨天所主持的領導力中心啟用典禮，也十分圓滿成功。請各位一起為 Deborah Ancona 報以熱烈的掌聲。

Sean 感謝你。各位早安，歡迎蒞臨「不確定年代之領導」座談會。 本會成立的主要著眼點是在於，我們都活在一個不確定的年代；一個充斥著各種複雜難題的年代；一個隨時可能出現危機和轉機的年代，以及瞬息萬變的時局。另一個重點是，在不確定的年代中，必須分散領導力。也就是說，我們不能只將領導力集中在組織高層；高層領導固然重要，但領導力必須無所不在，領導力必須深及組織內的每一位員工以及各類組織之中。就如同企業體外的相關組織一般，在麻省理工史隆學院，我們將這類領導稱之為「分散式領導」。同時，我們也在領導力中心不遺餘力地推廣研究、教學、以及開發工具，以瞭解如何將領導力融入組織內。但是該如何將此領導力付諸實行呢？其在現實世界中的樣貌為何呢？今天很榮幸能請到兩位專家到現場，為我們解答這些問題。前西南航空執行長 Jim Parker，以及英國牛津樂施會會長 Barbara Stocking。這兩位所領導的大型組織，素以分散式領導聞名。我們今天將有幸能聽到兩位的奮鬥歷程，更希望能與各位共同討論分散式領導的真諦及實際做法；如何建立一個實際執行分散式領導的組織 。關於今天的座談形式，首先我會簡略介紹一下 Jim 和 Barbara，接著再由兩位大概說明，其組織的運作情形；先讓我們對其組織的運作有所瞭解，然後我會提出幾個問題，與兩位討論。之後台上的座談將會告一段落，並提供各位一點時間，針對我們先前的議題做討論和提出疑問。最後我們會利用剩下的時間，討論各位提出的問題，以上是本座談的形式。

首先讓我介紹 Jim Parker 他的職業生涯起於仙蒂漢堡的得來速，並在奧斯汀市的德州大學取得學士學位及法學碩士學位之後，成為德州助理檢察長。在那之後，他開始在律師事務所執業，並於1986年加入西南航空。他在2001年6月至2004年7月的期間，擔任該航空的執行長兼副董。當時，西南航空曾連續三年獲選為全美最受欽佩的公司，然而這些頭銜和學位並不足以展現出 Jim Parker 在911事件發生及重建時期所表現出的懷、魄力、以及明智決策的領導能力。當時的航空業只能用一片慘淡來形容，Jim 具備多方的領導能力，而其領導能力的最佳寫照，就是尊重他人的價值觀和經營哲學，以及這一段引述：「最後放手 賦予員工完成任務的能力及權力 並全力保證他們能獲得支持」 再來是Barbara 她在劍橋大學取得學士學位後 又從美國威斯康辛大學 取得碩士學位 她所從事的職業大多為 醫療保健事業 最初，她任職於華盛頓特區的 國家科學研究院 之後又轉戰全球衛生組織 擔任西非河盲症委員會秘書長 並成為英國國家衛生署的 區域辦公室主任 以及高層管理團隊的成員 2003年，她成為 英國牛津樂施會會長 該會為國際樂施會的附屬單位 不過這段歷程 同樣不足以說明她所具備 的超凡領導能力 包括海嘯救援工作、防治愛滋病 以及牛津樂施會努力想要杜絕的 種種貧窮與不平等 Barbara及其團隊最近正努力尋求改革 希望能將樂施會創新的種種成果 推展給其他同業 而他們想完成的成果 則是促進更全面 更系統化的改革 此一斐然成就 不但改變了 貧困人家的生活 更促成了英國及全球慈善事業的改革 現在請各位一起歡迎 Jim Parker以及Barbara Stocking Jim，該你上場了 Deborah要求我們 以組織概要為開頭 敝公司與Barbara稍後要談的她們的傑出組織不同之處在於 西南航空是一家 以營利為主的公司 此宗旨不僅與樂施會不同 大概也與全美的其他航空公司都不同 最近我讀了 一些其他主題的書 發現在柏拉圖世界中 聖人的生活 是容不下營利的 這讓我不禁想到西南航空 我不知道我們是否有道德 但我們確實是非常優秀的競爭者 因為我們已連續32年 都處於獲利的狀態中 這在航空業界是前所未見的紀錄 讓我大概地敘述一下 敝公司的歷史 因為我認為這與我們公司 目前的情況息息相關 成立西南航空的構想是起於1967年 正式成立於1968年 卻直至1971年才有首部客機啟航 主要是受到多年的法律訴訟延宕 這些訴訟是由我們的 潛在競爭者所挑起 因為當時的 航空業仍處於一個嚴格管制的時代 必須受到聯邦政府 及民航委員會的約束 主要是管制各家公司的航行路線 航班時間 機票價格 等等 西南航空成立的初衷是希望 能在不受管制的環境下航行 那麼該如何躲過法律規定達此目的 其實我們只要在州內飛航 就不會受法令的限制 而德州的地理形勢 正與我們的構想不謀而合 這種情況其實是由加州的 一家航空公司首開先例 各位可能還記得 或聽過PSA航空 而西南就是以同樣的方式 發展成為州內航空 提供低廉的費用 更佳的服務 以及更頻繁的航班 以便能隨時將旅客送往目的地 並提供平民化的價格 當時我們的主要競爭者 都認為這個概念 違反了美國航空業的生態 因此導致纏訟不斷 其他業者因此密切結合 希望能迫使西南退出市場 甚至一直持續到1971年 我們開始營運之後 當時的情勢非常緊張 結果卻變成有兩家競爭同業 因違反聯邦反托拉斯刑法 而創下了航空公司遭起訴判刑的先例 只因為他們試圖 將西南航空逐出業界 當事情最危急的時候 我們的銀行戶頭中只剩不到一千元 為了發薪 我們只好賣掉四部客機中的一部 這時候 我們知道必須要採取 較為激烈的手段 而員工們也認為應該 想出一個辦法 一個激烈的辦法 全面革新 飛機在閘門前掉頭的作業方式 一般來說此一程序 需要45分至1小時的時間 西南的員工推展了一項可使客機在 10分鐘內就從閘門前掉頭的計畫 所以基本上我們能以三架飛機 維持相同的時刻表 也就是說 我們能以當時的飛機數量 進行需由四架飛機才能飛行的時刻表 來維持收益 在兩年初創期的激烈競爭後 西南航空終於在 1973年首度獲取 大概17萬美元的利潤 此後，公司便年年獲利 這就是我們 從1971年初創時期的3架客機 成長至今日規模的歷程 西南航空的國內線搭乘人次 每次航程載客量是全美第一 而且業績非常平穩 西南航空的基本經營哲學是 提供乘客既低廉又優質的客戶服務 當然，為了維持低價 只做到其中一半是很簡單的 要不就低價 要不就優質客服 因此，為了能在提供低廉的費用後 依然獲利 我們制訂出一個低成本結構 當然 這也是西南航空的經營哲學之一 同時也是行動計畫的關鍵項目 維持「每英哩可售座位成本」 是航空界的成本測量單位 而我們在此成本上約比業界 少了20%至50% 我剛才說 要做到其中一項很容易 低成本或優質服務 但是單憑一項根本無法維持 永續經營的競爭優勢 發展永續經營的競爭優勢 及建立品牌價值和客戶忠誠度的方式 兩者必須同時達成 這也是這項行業的藝術 我們做到了 我真的這麼認為 因為西南航空具有高度的員工向心力 而且一直都是如此 有時候會有人誤認為 我們一定要靠發低薪 或在工會體制外運作 事實證明兩者皆錯 事實上，西南航空是全美 最多員工加入工會的航空公司 而我們所付的薪資 也極具競爭力 目前這個水平 甚至高於業界其他競爭對手的水平 嗯 事實上 我和Deborah昨晚在討論 Jody Hoffer Gittell 所做的一篇 很有意思的研究報告 此報告已發表且名為「西南經營之道」 她發現到 她除了研究西南航空外 也曾研究過其他的航空公司 她的結論是 西南的成本優勢 並非來自低薪或使用廉價設備 我們所使用的是業界最好的設備 這並不是什麼了不起的事 只是她所發現的一種 稱為「關係能力」的因素 基本上 這也只是「團隊合作」的學術用詞 我們擁有一群高度自發的員工 他們能真正瞭解公司的使命 也瞭解自己執行該任務的角色 並盡心盡力地達成目標 只因為他們認為自己也是公司股東 這和分散式領導有什麼關係呢 我認為 有很多人想到領導 當他們想到領導時 就會想到執行長 創辦人或具有遠大抱負者 高層領導固然重要 但是 為了使參與其中 且任勞任怨的員工 對公司產生共有使命感 最重要的領導階層就是基層領導 因為多數員工 窮其職涯 也不會有機會見到公司的執行長 就算他們見到了 也必然是在大型場合中 雙方根本不可能有機會互動 因此，能形成前線員工 對公司觀感的領導者 通常都是可以提供優質服務 及不斷改進產品的人 前線員工將前線領導者視為公司 而他們自己就是公司本身 不論他們負責何種職務 他們對這些領導者的 所見所聞以及從中學到的東西 正是他們對公司的觀感 其中包括價值觀 以及態度 公司使命 和公司是否 確實服膺其企業宗旨 每一家公司都有遠大美好的抱負 他們談論的通常是如何 建立一個優質的工作環境 以及員工有多重要 和如何提供優質客服等 但是實際上 企業文化是由企業作為塑造而成的 而且 這些作為必須付諸實行 透過基層領導實踐於基層 我知道我佔用太多時間 再等一下就好，Deborah 但是我想在你們能看到回報時 你們所看到的回報就是 當前線員工 能夠完全瞭解其任務 而不只是以狹隘的眼光看待使命 純粹認為自己的任務只是 如果你是駕駛員 你不只是將飛機 從德州Amarillo飛到Amarillo 如果你是空服員 不只將任務 視為在機上倒茶水而已 如果你是閘口人員 不只將任務視為發登機證而已 你的任務是協助執行公司的使命 提供優質的客戶服務 將乘客送到目的 當他們想要離開的時候 就微笑地協助他們連同行李 抵達目的地 並以合理的價格提供這些服務 因此其回報是 你會看到機長 在換班返航時 協助空服員送花生和收垃圾 也會看到空服員在兩次航程間 協助清理機艙 你會看到員工所做的事情 已經超越其狹義的職責範圍 而造就了整體營運的成功 我說完了 感謝各位