下一個問題
也是恭維
為何台積電
如此擅長建立客戶關係？
其實在我心裡
這是自台積電成立以來
公司商業模式最重要的發展
台積電始於1987年
如先前說過的
我們的商業模式很簡單
在運作上也沒啥問題
直到後來出現競爭者
我們才發覺要留住客戶
不能單靠晶圓廠
我們必須具備
渴求客戶的那種文化
那種精神
中國有句俗語說得好
翻成英文就是
為了所愛的人
即使赴湯蹈火也在所不辭
對台積電而言我們珍視的對象
就是我們的客戶
後來我們開始讓客戶了解
讓客戶見證
我們願意為他們
上刀山、下油鍋的決心
如今這也成了台積電的企業文化
在台積電擔任經理
我們不以你為公司
賺錢多少來評定考績
這裡有個有趣的小故事
我覺得蠻有意思的
有一次我和一家
大公司的主管共進晚餐
他擁有一家大型企業
並擔任這家企業的執行長
用餐中
他半開玩笑地說
也許他應該進入晶圓業
和台積電競爭才對
當時我沒說什麼
聊個幾句後我問他
如何評估他們公司的
生產經理、廠內經理
他說：「當然像是產能、成本
員工生產力
週期時間⋯等長長一大串」
他說︰
「張先生那你們呢？
你們的方式和我們不同嗎？」
我說︰「我當然也評估他們
不過我是以客戶
對他們的想法來進行評估」
沒錯 這是事實
對於生產經理
我們確實是以他為
客戶解決的問題數量
來評量他的考績
從客戶那兒我也不時
獲得他們的回饋
因此這就是企業文化的差異
謝謝您 確實有意思
再來有兩個
關於台積電創辦的問題
兩個相關的問題
首先
當時您的公司沒有投資人
那麼您的資金從哪裡來？
第二個問題
既然當時沒人看好台積電
那你如何尋獲人才？
噢 第一個部分很簡單
並非完全沒人認為台積電會成功
我敢說多數人
都認為我們撐不下去
不過政府
台灣政府對於這行業一無所知
但他們對我有信心
政府就說啦
此人將來或許會成為
半導體產業的識途老馬
我們政府就聽他的吧
給他需要的資金
所以政府就投資我們約48%
還有一位相當重要的投資者就是
荷蘭飛利浦公司
和我接觸的有大概十五家公司
這十五家公司包括
當時全世界的半導體大公司
其中只有飛利浦
飛利浦是唯一
有興趣投資台積電的公司
因此⋯
飛利浦投資27%
政府48%
飛利浦投資27%
後來我就展開三到四個月的活動
募集剩下25%左右不足的資金
因為佔的比例不多金額較小
也比較沒風險
他們的風險要小得多
因為他們投入的資金
數量也少得多
儘管如此還是花了
我三到四個月才完成集資
至於第二個問題
為什麼能找到人才加入台積電
嗯 當時
我們是台灣第二家半導體公司
當然我們僱用台灣的工程師
以及台灣的操作人員
我們提供的薪水還算不錯
這些人也願意試試看
倘若公司不很成功
他們可能做個一兩年就走人
所以我們努力支撐下去
對於下一個問題
這是不錯的開場
有人問「在您對商業模式的定義中
您談到客戶和供應商
當您思考做生意的方式時
您將員工和經理定位在哪裡
或如何看待這些人員呢？」
公司和員工的關係
如何運作部分的商業模式呢？
在我對商業模式的定義中
並不包括雇主
和員工、管理者的關係
但若說一家企業
如何邁向成功之路
當然員工與管理者的關係
公司與全體員工的關係
是相當相當重要的一環
下一個問題和國際政治有關
特別是中美台三方的政治關係
試問中國、美國
和台灣的政治氛圍
或政治動態
在過去廿年來
如何影響貴公司的商業模式
而您認為前景如何？
會如何⋯
就是說政治上將如何
國際政治情勢特別是⋯
嗯 我是個樂觀主義者
我想無論我們有什麼問題
未來都能夠和平解決
將來都會
以和平的方式解決
我不認為會發生不好的事情
對台積電有什麼影響？
目前為止沒有
因為
我再次強調
台積電不需要
中國的低成本勞工
我們對中國大陸
很感興趣是因為
對我們來說
這是一塊崛起的新市場
特別是對台積電
這樣的晶圓廠來說
中國也將是相當重要的市場
其中將有大規模的生意
不過目前在中國的晶圓廠業務
規模還算蠻小的
它的加速度可說是無限大
但速度仍趨近於零
好吧 這太深奧了
如何做⋯
我們可能理解
不過張先生還要趕著搭飛機
我們也不能無止盡地聊下去
那麼在規範、政府
和外在制度環境
對商業模式創新所造成的限制
您如何看待這問題？
或換個方式說
外在制度或政策是否需要變更
以促進商業模式的創新呢？
嗯 我認為在美國
真的是相當自由
沒錯 像是管制規範等
確實在某種程度上
抑制了商業模式的創新
但相對於某些國家
我想這限制還算蠻小的
在這些國家
有很多方面都需要改善
才能鼓勵商業模式創新
最後兩個問題
我們可以稍加綜合
昨天會議討論到
已成立的企業之創新
目前台積電
也算是穩定發展的企業
我們的問題是台積電
或其他企業
面對可能破壞現有
商業模式的重大創新
或是重大創新的可能性
該如何處理
或付諸行動⋯
尤其它可能瓦解你既有的模式
那麼大型企業面對破壞型創新
是否能迅速作出回應
或可能實行這樣的破壞型創新？
這很難講
我是說
大公司通常是有想法
才會實行破壞
既有商業模式的創新
簡單來說我可以告訴各位
台積電在內部風險投資方面
曾經有過嘗試
但公司一位董事警告我
他是商學院教授
他說他幾乎
沒見過成功的內部創投
我想他應該是對的
是啊
所以我說這問題很難回答
是啊 只要你的
政治立場是樂觀主義者
我們都誠摯感激你
謝謝你張先生
真是場精采的演說
今天這場相當成功的會議
也到了尾聲
我要代表本人和各位聽眾
感謝Leanne Schnitzer
Sean Brown
以及麻省理工
史隆校友辦公室的所有員工
為這次活動所奉獻的心力
請⋯
另外特別感謝Stephen Sacca
Dave Weber、Jennifer Mapes
以及麻省理工史隆院士計劃
(Sloan Fellows Program)的全體成員
還有Mary Schaefer和麻省理工
領導力中心的成員
雖然他們許多人不在現場
但還是要感謝我們的教職員
他們放棄了寶貴的週末
為我們舉辦這場重回校園討論會
也謝謝諸位優秀的
主講者和專題討論列席成員
帶給我們如沐春風的
體驗與感動
最後我要感謝所有聽眾
這次活動專為各位舉辦
各位在全世界的貢獻和成就
帶給我們啟發
和向前邁進的力量
您的忠實和支持
給了我們莫大的鼓勵
但願您和我一樣
享受這美好的週末
期盼2008年的會議
各位邀請更多朋友參與
我們三年後再見
謝謝各位
