改變工作、生活、遊戲、學習方式的網路力量

第三部分

改變工作、生活、遊戲、學習方式的網路力量（三）

    GE 是全世界最佳的公司之一 他們的執行長 Jeff Immelt會說 考慮到趨勢的改變 我們需要你們思科 為我們做出改變 同樣地，在我們提供優秀的技術時 如果我可以做出這樣的改變 並幫助客戶同樣作出正確的商業決策 要取代我們絕非易事 所以 我們撒出去的網很大 來看看我們會有多好的表現 但是，如果你觀察 未來的工作在哪裡 他們會完全從傳輸轉移到互動 如果你開始思考 未來人生中 你想要從事的工作是什麼 那將更可能應用互動的工作 也就是為什麼團隊合作 和設定長遠目標的能力 還有「你如何以團隊的方式達成目標？」 變得越來越重要 我們也很驚訝 我希望我們在90年代就能夠瞭解 但是我們沒有 我察覺到基礎建設、 應用及生產之間的一對一關係 但我沒有發現 如果你不改變基本的流程 就得不到生產力 我說的是五倍到十倍的差異 你們將會幫助我們進行某些研究 最容易瞭解的範例 就是我鼓勵我們公司 進行全方位的數位學習 很高興的是我們要求大家這麼做 「我們就是要這麼做。」 我們是以非常自私的理由要這麼做 我們打算涵蓋這麼多產品範圍 我必須訓練員工 不只是在一兩個領域 而是15到25種領域 並且改變商業流程 我也知道 如果我能讓客戶進行數位學習 半小時的影片 就等於一年半的電子郵件 在網路上的負載 換句話說 他們不用升級所有的系統 所以我決定坦白告訴他們 我的理由很自私 但是我知道 一旦我強制執行數位學習 那就注定會失敗 因為我所有的客戶都是如此 我們也不例外 我們確實省下 旅途往返和飯店等花費 卻只是讓授課變得機械化 來教授課程 要求學生聽完40小時的課程 最後來個考試 你們知道我的工程師和業務代表們 發現什麼嗎？ 先試著考試 通過了就不需要去上課 起先這讓我有點困擾 然後我想 嘿，這還不算太糟糕 我們想到 把這些課程分成模組 雖然你不一定會通過所有的課程 不過，你可以瞭解自己所不知道的東西 只需要上6到9小時的課程 而且就在你電訪客戶前上課 這可以讓我們迅速行動 我很確定大家想聽大學校長談話 或是公司的執行長演講一個小時 而12分鐘後 你知道發生了什麼事嗎？ 他們找理由溜了 但是你可以透過網際網路聽課 所以你開始瞭解 我的某些資深主管很快就發現的事情 但是你能瞭解到 直到我作出變更 並將課程切割為10到12分鐘的單元 好在午餐時間 在家中 晚上哄小孩睡覺後的時間 都可以學習 這些也是我們真正開始 取得生產力的唯一方法 所以我的重點是 不改變流程的技術 無論你關注哪個領域 都無法產生具備生產力的成果 就產量而言 你可以將它視為 在已建立的三角型或金字塔上 其中一個通路是基礎建設 一個通路是應用程式 另一個是隨之而來的流程改變 傳輸帶我們通過第一個階段 互動，在我看來 會帶我們到下一個階段 互動並不容易 不只是在功能群組內 而且特別是在使用不同功能的時候 也因此 在頂尖大學中的訓練 我知道各位在各功能群組中 都引進多種互動 所以將團隊合作視為重心 便顯得特別重要 讓企業領袖 結合頂尖工程師、 生物科技學者 以及資訊科技族群的重要性 並了解 如何同時驅動這些共通的方向 我們在企業內部獲得生產力 我們產業內大部分具生產力的員工 都會對系統有四倍的影響 但我未來的生產力 將是跨群組 這並不容易 而且相當困難 我以團隊合作評估我的團隊 而就我所知 我們是世界上唯一的公司 會按照客戶滿意度支付主管的薪水 我們已經這樣做了12年 三年前 我開始以團隊合作 評估我所有的高階主管 不是由我評估 而是由他們必須與之相處的 六位同事評估 但他們通常也是無法和睦相處的同事 第一年，很多人的獎金都減少了30% 第二年 大家便都獲得了全額的獎金 這就是該做的事 但也結合令人期待的獎勵系統 不過很遺憾 我這一代的領導者 沒受過團隊合作的訓練 而且我們還經常將同事當成競爭者 所以我們一定要將這個概念 植入DNA裡面 因為公司脈動的能力 如今完全仰賴 我的50個企業單位 他們不只合作 還分享共用的特殊應用積體電路(ASICs) 共用軟體和架構 並和客戶支援小組合作 將這個概念植入產品需求 來支援及服務客戶 以比競爭者更低廉的成本做到 加上製造 追求交貨的速度 從計劃時間 到大量出貨等 都需要我們目前初步領略的互動 然後就是成為領導者的能力 無論你的產業別 並描繪出你的方向 有遠見對我來說很重要 你必須能清楚表達你的策略 讓公司的一般主管 或是個別的代理商 都瞭解你要做什麼 以及他們的角色 對我們而言 那顯然是一個 技術架構 以及企業架構 將智慧注入網路 隨著未來極為重要的基礎 即資訊科技產業內的市場變遷 取決於我們執行的成果 對這張藍圖而言 我們把它分成三到五年的目標 而且至少需要三到五年的時間 你的公司才可能達成基礎目標 不信可以問問各大企業執行長 但是這也和你每年進行的計畫 或行動有關 以完成那些三到五年的目標 設定明確的目標後 再賦予整間公司充足的能力 以實現目標 跟上變化的腳步 並瞭解 在未來的資訊科技 你雖然不知道你的個人電腦 PDA或行動電話中 有什麼內容 裡面有什麼資料 裡面有什麼應用程式或處理器 或是其他更深入的應用 校園這裡、 或全球資訊網某處的資料中心 又有什麼內容 你可以用所有你熟悉的格式 存取內容 別誤會 我相當重視語音和影像 我每分鐘只能打15個字 拼法還很糟 但是我每分鐘可以說200個字 你們知道我跟員工 主要用什麼來溝通嗎？ 就是隨選視訊 所以我能隨時隨地存取資訊 你不需要知道處理器是在你的裝置內 或是在資料中心，這就是網路 所以跟上變化 然後捫心自問 你如何讓它成為公司的優勢 即進入兩種新市場的能力 對此我們也同時下了兩個賭注 所以當你進行沒人做過的事的時候 不要欺騙自己 你不會更聰明 也不會做得更辛苦 而是要問 我要如何用不同的方法去做 當時我們判斷這波虛擬化 或資源的虛擬化 會在十年前發生 同時，我們開始想 我們不會只用我們的技術製作 路由器和交換器 而應該嘗試儲存裝置等領域 如無線、安全性等裝置。 我們追隨GE的理念執行 要就成為市場的佼佼者 否則乾脆不進場 並找出長期、可持續的差異性 不過我們也處理之後的變化 我們一開始認為這會是鬆散的 然後才會緊密結合 所以當我們進入市場的時候 我們最初的概念 就是設計將它們在方向上 作結合 沒有任何一家高科技公司 在過去 20 年內 能在高邊際成長的 兩項以上主要產品領域中 持續維持第一 並迅速成長 而我們在十種產品中都是第一名 創新不只是靠自己 而是你如何和其他人合作 你如何接受複雜的想法 並且瞭解在市場上的結果 對我們而言 瞭解安全性不只是精準產品 像是防火牆 或是虛擬私人網路功能 或是入侵偵測 或是預防入侵 或是你如何處理阻絕服務攻擊 而是有如人體般的架構 它能嵌入你的產品之中 能和你的產品互動 和同事的產品互動 而且可以像人體一樣適應 適應未知的威脅 在許多用途進行這樣的設計 聽起來很容易對吧？ 試試看十五次併購 包括1500名工程師 和超過300家合作夥伴 用來建立得以自給自足的身體 你必須能做出預測 未來 當你購買網路裝置的時候 無論是在家中 或是公司 它都不只是路由器或交換器 或只是無線功能 或 PBX 交換機語音設備的替代品 它們都會被整合在 同一個裝置內 你必須在同業發現之前 掌握變化 瞭解客戶如何採購 瞭解對客戶而言 產品的價值 瞭解在我的企業內 25%是產品的成本 50%是支援 25%是實體空間 如果我以正確的方式運作 我們以公司來運作 我的競爭者就可能放棄這項產品 如果我可以將產品的支援成本 從50%降到30% 因為有優先合作的供應商 然後將產品的實體空間成本 從25%減少到10% 我還是可以贏得每一筆交易 所以你必須在 變遷更加顯著前跟上腳步 並瞭解你要以不同的方式 執行的事項 而且不要重複過去的錯誤 但是你必須瞭解創新 不只是靠自己的力量 那是你如何瞭解 如果你不是前幾個最先進入市場的人 你就永遠不會是第一名 或者幾乎不可能 同時你還是要有併購的原則 和合作的原則 並瞭解 在我們進行過10筆併購案中的7筆 我們已經併購了103家公司 已經達到或甚至超出董事會的期待 而我們同業的併購活動 其中有 90% 是失敗的 和高科技業同規模的大型合併 更是未曾有過的成功案例 所以你要想清楚 要用不同的方法做什麼事 如果你要像我們12年前 一樣進行併購 因為福特、GM和波音 要我們這麼作 在我決定買下他們之前 我會先去研究每個人都做錯的事 我的五個基本原則 第一是如非必要 絕不收購其他公司 第二是瞭解你得到的是什麼 並且不惜一切保護它 當全國銀行買下美國商業銀行後 他們得到的是員工數嗎？ 他們得到的是地理優勢 是更多的客戶 當我併購一家公司時 通常每一位員工我最多 要支出一百萬美元 我也取得下一代的產品 也就是說 若我無法留住員工 等於是我作了一筆失敗的投資 就和聽起來一樣簡單 當我下決定買下公司的時候 重點在於文化 和我們是否能留住人才 在我們的產業內40-80%的高階主管 及高階工程師在併購後 二到四年之內都會離開公司 我的自願耗損率為4% 所以，當你試著做沒有人成功過的事 你必須知道 自己要以不同的方式去做什麼事 並且在你的組織內貫徹原則 對策略性合夥也是如此 如果你不能併購 你至少可以合作 至少在理論上 當你併購後，你就能控制資產 所以當你開始思考合併的時候 像是 IBM 和思科、 史丹佛和思科、史丹佛和麻省 理工學院的合作 我相信未來就是如此 組織架構若瞭解如何合作 將可擁有龐大的競爭優勢 但是，如果90%的併購 都以失敗收場 也就是說有更多的 「合作」都失敗了 合作，必須運用策略性 各位執行長必須相信合作 必須要有可以進行合作的組織架構 而且必須實際一點 沒有五五分帳的交易 必須有些是三七 六四，然後才調整為五五 並且思考你要如何 以不同的方式去做 我再次強調 特別是對我的產業而言 實際範例並不是那麼重要 它只會刺激你思考 當你考慮你所要加入的公司、 是否要留在學界或為政府服務、 你如何看待流程改變 這時你將思考 你有哪些長期的競爭優勢？ 哪些東西會商品化？ 你如何在市場變遷上 勝過你的競爭對手？ 讓我說明最基本的例子 你是客戶 我要跟你分析 我能讓產品與眾不同 並讓人們清楚瞭解 今日的優勢是什麼 而什麼會是長久的優勢 這就顯得十分重要 所以我說的是架構的範例 讓你們感受到這個架構 比方說我要買車 我要說明在網路上 買車的範例 我會說明 為什麼要在架構上結合在一起 比方說我從家中登入 網路會辨識我是授權的使用者 由乙太網路獲得連接的權利 然後我進入你的網路 不論是麻省理工學院的網路 或是服務供應商的網路 你不會讓我進入 除非我具備正確的防毒等級 反垃圾郵件等級 是授權的使用者 並具備網路許可控制 接下來，當我進入網路 我和84%的美國人一樣 我要在資料中心研究車輛 我會進入他們的資料中心 在開放區域內查看資料 就網路和資訊而言 這邊客戶可以進入 然後當我開始這麼做的時候 我的公司不讓我踏出家門一步 既然我透過他們選擇的 任一家服務供應商 付費使用網路連線 而在病毒方面 不具備對抗初始威脅的能力 所以我們可以用Cisco Secure Agent 進行圖形辨識 當我進行檢查的時候 公司也使用這樣的功能 在我買車之前 我需要確定支票存款帳戶內 有足夠的錢 我使用虛擬私人網路功能 利用加密 不讓別人看到我的密碼 確定支票存款帳戶內有 足夠的錢可以買車 接著搜尋並取得授權進入 公司的資料庫 然後決定我要買GM或福特或Lexus、 或是BMW的車 我接著找尋 當地的經銷商 瀏覽我所需要的網路 確定那一家有我要的車 是否可以在視訊上看車 迅速找出車子所在的商店地點 找出車子所在地 然後我就能查看車的售價 按一下就可以談話 並和銷售人員談話 甚至完成交易 非常簡單的交易 對吧？ 我用了六種不同的網路 每個部分的安全性都必須環環相扣 必須能採取動作 及執行 每個類別如何陳列？ 呈現產品 以架構的方式結合在一起 從第一層到第七層 橫跨整個 OSI 堆疊 你才有長期的競爭優勢 但是如果你的產品設計 無法共同運作 如果我沒有將團隊合作精神/植入公司的DNA 如果我們思科大家庭的員工 我們是個大家庭 我知道公司所有員工的義務 以及他們的配偶和小孩 我們也像家人一樣爭吵 但如果我們不瞭解自己扮演的角色 以及如何適應更大的系統 這件事永遠不可能成真 這也是我們腳步更快的方式 在全球的規模上比我們的同業 更快將所有事物結合在一起 我相信，能以別人辦不到的方式達成