改變工作、生活、遊戲、學習方式的網路力量

第一部分

改變工作、生活、遊戲、學習方式的網路力量（一）

    歡迎各位來到我們今天開始的產業領袖演講系列 第一位講者是思科(CISCO)的執行長 我知道各位來此不是為了要看我 所以我要盡快下台，讓給 麻省理工第16屆校長Susan Hockfield 謝謝 我知道各位不是特地來看我 所以我會盡量長話短說 很榮幸介紹今天下午的主講人 也就是我們的特別來賓 John Chambers Chambers先生在 1991 年加入思科 自 1995 年以來 他一直都是 思科的總裁與執行長 在此十年間 他執掌思科的大權 使思科的營收成長了二十倍之多 達到每年約 240 億美元 在網路的連線建立方面 思科已成為全球領導者 Chambers 先生是眾所公認 當今最傑出的企業領導者之一 法人投資人雜誌更稱他為 電信業界最具影響力的執行長 在他的領導下 思科被視為可讓各色卓越人才發揮的企業 像是眾多麻省理工學院的畢業生 我們麻省理工學院很榮幸 能與思科維持長久的關係 而思科也僱用了 超過 100 位本校校友 這棟 Status 中心 樓上的 341 室 即是為了向思科致敬而命名 以表彰思科在本中心 技術基礎建設上 與我們慷慨合作 我們的教職員及學生 都將依賴思科提供的10GB網路 身為科技先驅 我們現正研發 某些最迫切的應用 以使用此頻寬 除了在思科的工作之外 John Chambers 也在眾多公共政策的計畫中 扮演極為活躍的角色 並堅決擁護 投資美國教育及研究的重要性 在Bush總統所召集的 國家基礎建設顧問委員會中 Chambers先生擔任副主席一職 同時也是總統教育委員會 變革小組中的委員 在此之前 他曾參與前總統柯林頓的 貿易政策委員會 在和國王Abdullah二世合作的 世界經濟論壇中 他也是約旦教育計畫的共同贊助者 在成就的表揚上 Chambers先生榮獲無數獎項 包括表揚企業公民的「伍卓威爾遜獎」 (Woodrow Wilson Award) 和「史密森尼終身成就獎」 (Smithsonian Lifetime Achievement Award) 我們實在很幸運 能請到Chambers先生 來為我們演講 我很高興產學合作計畫 以及資訊科學及人工智慧實驗室 能共同促成Chambers先生 蒞臨麻省理工學院 今天下午他將在 他最能勝任的主題上為我們講解 網路的力量 以及網路對我們工作 生活、玩樂及學習方式 所帶來的改變 我向各位保證 和他相處一小時後您將瞭解 他是一位擁有無數智慧 精闢見解 和廣泛興趣的人 讓我們熱烈歡迎今天的貴賓 John Chambers先生 謝謝 非常感謝 非常榮幸 謝謝 我曾和來自世界各地的學生面對面 像是清華大學 劍橋大學 史丹佛大學、還有貴校的學生 我很高興能看到 下一個世代的領導者 將要對全世界和國家 展現你們的實力和潛能 當我還是學生的時候 每當聽到 台上有人說：「你們將成為未來的領導者」 我心裡總是想：「還不是一些客套話」 但是，你們會是的 有一件事是我這一代沒有做好的 就是如何分享共通的經驗 並且以團隊合作及 互助的方式教導這件事 所以在接下來的時間 我會這麼做 我要你們記住一或二個要點 你們將認為 「我將來的抉擇將有所不同」 我會談到很多主題 我不期待人人都同意 我將提出的 大部分原則 或讓你們認為： 「John，我真的認為 這就是經營企業的正確方式」 我要做的 是挑戰你們的思考過程 並且和各位分享我們好的部分 我們覺得其他人做得好的部分 及常見的錯誤 我相信在生命中有兩樣平衡的利器 我的父母都是醫師 他們告訴我一個是教育 但是現在第二個利器是網際網路 網際網路將讓競爭更公平 也就是 Thomas Freeman 《世界是平的》書中的方式— 如果你們還沒讀過這本書 那你們應該要好好讀一遍 他解釋得很清楚 網際網路將在全球的基礎上 使競爭更加公平 以一種我們才剛開始瞭解的方式 但是教育中大部分的技術是 你如何將其應用於生活中 又如何在團隊中 以我們正開始瞭解的方式 加以應用 所以我要在這幾個方面 和各位分享一些想法 我相信國家的未來 將以四個基本原則為基礎 第一個是迎頭趕上市場的變化 不論是生物科學或科技 教育 企業流程或其他領域 你的腳步是否夠快 將決定你未來的經濟實力 而你能成為領導者 和創新的能力 和善用這系統的能力 在資本主義的社會 最先的拓荒者 通常都能獲得最大的一塊市場 並且為公民取得最多的利益 第二個部分是教育 你們必須瞭解 當世界變得平坦 時間和距離逐漸消失 最重要的就是人力的素質 技能 及團隊合作的能力 在工業革命中 想要有效達成此目標 關鍵就在於鐵路 公路和機場 而在這一波革命中則是寬頻 基礎建設和無限的頻寬 必須從任何裝置 任何時間、地點 都能因需要而存取所有資訊 最後就是 從我自企管學院畢業後 一直不願相信的事情 政府的支持 我們必須結合這四項原則 才能成功 建立未來的經濟效益 所以我想告訴各位 在現今的商業及科技趨勢中 我觀察到的現象 我們將談到新的網路生產模式 和其中的真正意義 以及網路生產模式 如何在架構上進行結合 我們以思科的生產力為範本 當我們用公司的角度增加生產力 以每年10%的速度 這只是我生產力增長的一小部分 在過去的五年內 我已經重整技術組織 也就是說生產力的增長 實際上超過每年10%的幅度 目前我們在所屬產業的市場中 佔有了三分之二的市場 這是好消息 也是壞消息 這提到了能力不僅是指如何善用科技 如何發揮所有策略中 我所安排的所有元素 我的小組在思科安排的 是必須要仰仗網路的元素 你如何創新 如何結合全部事物 我們要如何看待 某些技術架構的變化 說真的 網路資訊科技世界 未來將如何發展 我認為我們必須瞭解 在今日的訴訟環境中 我今天所說的內容 皆受免責規定之限制 你們聽到的都只是 預估試算和差距的混合 各位可以上我們的網站瀏覽 我們顯然有太多的律師了 所以很高興能看到 更多的工程師受訓 但是各位若觀察市場走向 其實是非常刺激的 對我來說 就像是多度空間的棋賽 我認為決定投身學術界 商界或政府機關的各位 多數會犯了一次只走一步棋的錯誤 而且都不瞭解可能出現的演化 和市場變化 在商業上的差異 什麼能夠持續 什麼是商品化的行為 以及你如何結束這場比賽 當我們開始面對競爭對手 而我們正面對第五代的競爭者 在業界中 「只有偏執狂得以生存」 不只是Andy Grove捏造出來的說法 我在十年前的十大競爭對手 如今已消失無蹤 而我五年前的十大競爭對手 如今只剩下兩三個仍屹立不搖 而我十年後的十大對手 也多半和今天不同 順道一提的是 我們也有可能被追趕過去 所以藉由瞭解這場棋賽 和如何運用思科的範例 讓我們決定以我們的技術而言 我們不會只將服務供應商市場 作為目標 成為全球的Verizon、SBC 德國電信 Telstar等等 而是服務供應商及企業、大公司 中小型企業、消費者 我們的目標並不是將他們分開來觀看 他們對我們來說 並不是個別產品、個別決策 而是一段時間後 將在架構上緊密結合的客戶 其次 我們清楚的決定 在這個業界，我們是 可以由消費者驅策的公司 我瞭解這也許 和某些高科技業同僚的想法不同 但是我相信 如果你能以正確的方式傾聽客戶 他們會告訴你長時間內 市場變遷的走向 讓你能建立自己的產品 或成為領導者 我們要做的第三件事就是 將各類別的產品、領導力分別評估 如同GE早期的想法 不管這樣的哲學對或錯⋯ 「如果無法成為產業中 數一數二的佼佼者 就乾脆不涉足該產業」 其中能維持約超過20%的 市場佔有率就是關鍵 在業界如果低於這個數字 還包括收益 你可能很快就失去全部的領導力 所以我們是以成為 業界佼佼者的態度進入市場 我們的目標市場 通常也是40%以上的市佔率 我們認為 創意並非只靠自己 我曾任職於IBM 所以別誤會我的意思 你們知道原因 如果你不以前五名的成績進入市場 而是以第六到第十五名 想要成為第一 是不可能的 所以我們的態度很簡單 如果我們不是市場前五名 不是設法打入前五名 就是和其他公司聯手 我希望可以說 這都是因為傑出的高層領導 波音和福特 他們十二年前告訴我 「John，我們認為 「高速乙太網路」這種新科技 將會取代桌上型電腦的 非同步傳輸模式(ATM) 所有頂尖的工程師都認為 非同步傳輸模式將是未來的趨勢 但是我上面的兩家公司說 「我們認為高速乙太網路 才是未來的趨勢 如果你取得這家公司 我們就給你 一千萬美元的訂單」 後來我辦到了 這就是我們併購的開端 後來我們也開始瞭解 高科技業90%以上的併購都失敗了 我們沒有比較聰明 而是我們做了不同的事 也就是掌握了這盤 多度空間的棋賽 像是你如何下這一手棋 以及如何因地理環境不同來執行 如果我們擁有正確的架構 我們又擁有可持續的優勢 即使忽略勞動成本 我們的同業也極難複製這優勢 我們腳步更快的關鍵在哪裡 以思科為例 不是所有企業 都應該依照這個模式 或夠資格依照這個模式 或適合每個產業 但是瞭解產業發生變化的走向 你做了哪些改變 哪些是可持續的優勢 哪些不是 以及你如何在市場中維持動力 在「僅有偏執狂得以存活」的地方 但在其他人發現市場的存在之前 你必須承擔企業風險 就像談論目前的中國大陸市場 如果你的策略是 「目前我應該在中國做什麼？」 那就太遲了 我們十年前就已進軍中國大陸 並且擁有 60% 的市佔率 所以你的策略應該是 你要在俄國和東歐做什麼 在北非、 拉丁美洲等 跟上市場的變化 是極為重要的 所以接下來 我要播放一些幻燈片 和大家分享 各位不只將思考這局 多度空間的棋賽 至少我認為這場競賽是如此 並應用於眾多的產業中 更要瞭解你的強項何在 我需要保護最關鍵性的領域 就是客戶的忠誠度 相較於其他高科技資訊公司 我們有最高的客戶忠誠度 這可是極大的競爭優勢 五次正面的經驗 會被一次負面的經驗抵銷 所以設想 該如何維持客戶忠誠度 其次 棋盤上最有力的棋子是皇后 我們做過最積極的事就是 在其他人發覺之前 追上市場變遷的腳步 我們先投入三到五年的風險 因為我需要五到七年建立 十億美元的市場 還需要三到四年 讓商業市場成為業界內 成長最快速的市場 你必須發掘進行中的變化 並在其他人發現之前行動 第三這點我也很驚訝 全球各大企業中 我沒見過哪一家 沒有偉大的文化 它的文化 你可能喜歡也可能不喜歡 但是他們確實擁有極具價值的文化 文化代表企業 它深植於企業之中 也在每位思科員工的證件上 它不只是三到五年的目標 而是：「我們的文化是什麼？」 當你看到我們策略中 其他關鍵的基本要素時 你會看到網路架構 看到企業架構改變 會談到創新 和團隊的素質 這就是邁向共同目標最佳 及最聰明的方法 但在我們的目標方面 這是我在這些多度空間棋賽中的 步法基礎 如果你是顧客導向的企業 第一個問題應該是 「好吧，John。你的客戶告訴你 什麼是最優先的事項？」 全世界的執行長面對 今日的環境都相當謹慎 我們之中多數都被突然加快 或減緩的經濟搞得焦頭爛額 競爭的走向也出乎我們的預料之外 所以對俄國的執行長 美國 中國 或印度的企業執行長來說 當務之急通常都是如何建立 可以加快 也可以放慢腳步的結構 以及如何建立文化和改變的能力 第二 當你提高生產力時 你將會發現到⋯ 股市不會只因 生產力提高而有好表現 如果你沒有創造營收 你的本益比將會非常低 所以每一家企業 都在找尋增加營收的方法 營收成長時 你更要考慮如何建立生產力的基礎 讓你在此刻和將來 都能提昇公司的底線 第三個考量的重點 非常簡單⋯ 抱歉，第四個就是 客戶的出資 無論是個人消費者 或其他企業客戶等 你能得到這些資金中多少的百分比？ 以及提高這個比例？ 無論你在 Wal-Mart 或Neiman Marcus百貨 都是如此 無論在GM或是豐田 都一樣 但如今不同的是 在十年前 我們和各國政府領導者分享時 可是相當具爭議性的 那就是在基礎建設、生產力 和國內生產毛額增長之間的 一比一對等關係 十年前我們剛開始談論時 是非常受爭議的話題 如今各國政府領袖幾乎都已經接受 我幾乎和所有的領袖都談過 即使某些比較慢接受的 像是德國總理Schroeder 在他上一次的演講中我算過 寬頻 和電信基礎建設的競爭力 他說了總共二十二次 所以，及早理解這些概念的能力⋯ 當我們和前總統柯林頓的經濟顧問 Laura Tyson會談時 或和(美國聯邦準備理事會前主席) Greenspan先生和其他人會談 我們說：「生產率一年不應只成長1%。 而應該持續穩定成長 至少一年應達到2%到3% 你知道這對政治領袖來說 翻譯成最佳的政治語言 是什麼意思嗎？ 就是穩定的經濟 如果你的生產力每年成長1% 你的生活水平每72年會增加一倍 也就是一生只有一次 如果是3% 生活水平每24年會增加一倍 也就是每個世代一次 如果是5% 這也有可能則是每14年一次 瞭解其中的關係 以及客戶的決策準則和優先性 將是你的關鍵 你必須趕在別人之前 先察覺其中的規則 你在思考的同時 我們可以論證 是48%還是52%的生產力 還是60%或40%？ 但如今約有一半是 源於流程改變的網路資訊科技 無論你是處於公、私立部門 當你開始思考如何更有效營運時 你企業或政府流程的能力 將做出必要的改變 利用基礎建設能力 執行這個流程更是關鍵