能不能對在座的創業家
以您事業不順的時期為例
傳授一些該避免及學習的事情？
我想想
個案說明或許比籠統的敘述容易
我們曾成長過快，我本以為沒有
成長過快這回事，但這導致問題層出不窮
我認為創業時必須願意大膽試驗
堅持那些與眾不同的成功處
少有可以靠仿效他人而成功
或飛黃騰達的企業
如果你想打出大滿貫全壘打
你必須要找出未開發的需求
以及獨一無二的價值和服務
你必須還要有冒險的精神
我想今日經濟中有很多風險
都是來自害怕失敗
以及因過去幾年的
挫敗而打退堂鼓的心態
如果你讓這種
害怕冒險的心態進駐內心
這將會成為你在美國
甚或在外國創業的絆腳石
請說
我很好奇您對
惠普、Compaq合併案的看法
這會不會使您
在儲存技術上向EMC靠攏
我有投贊成票
沒有啦 開個玩笑
我又沒入股
但是 如果我有入股
我一定投這個合併案一票
合併案本身困難重重
但也為我們創造了很多機會
這是無庸置疑的
要合併兩家公司
並獲致成功並非易事
我個人並不主張以財務工程或集團化
作為成長的策略
我們有多半的成長都是
來自公司自體成長或內部成長
我想Dell已創造出一種
很特殊的企業文化
身為公司創辦人
我的部分職責就是
要維護及孕育此文化
我認為在面臨
這般巨變時要特別小心
目前有很多公司就是
為了應付這類巨變而陷入苦戰
有時面臨大規模
合併案的策略浮上台面後
合併公司的歷史
並不必然與成功劃上等號
但他們確實是有發展性的對手
面臨這麼強大的對手
我們每天都要與之競爭
你好
您有什麼資料或證據
可以顯示當墨水即將用完時
消費者會向大發利市的
印表機供應商購買墨水
而非於用完後向Comp USA購買
這並不是我們的策略
盡力就好
放眼未來幾年
您認為對貴公司的業務構成
最大的技術威脅是什麼？
像有人將會開始投資
E-Machine低成本電腦
等更低價的電腦
另外就商業模式而言
您剛才提到外界對貴公司
商業模式的研究非常徹底
如果有人有一天想到了
一個近乎相同的商業模式
您要怎麼避免公司營運受到威脅？
我想威脅是在所難免的
打著以Dell之道「打倒Dell」
旗號的公司確實存在
但這並不代表什麼
更大的威脅在於有人想到
比Dell更具效率的
商業模式來下戰帖
我們發現競爭對手Free PC和
E-Machine對此有所動作
但最後因成效不彰而作罷
那只是更有效率的虧損方式
那根本不叫策略
我們必須要留意這些新勢力
不管是新技術、網路協同運算模式
大幅改變產品成本模式的新式技術
或蠶食部分價值鏈的
全球競爭者
我們與供應商正
處於一場共營利潤的拉鋸戰
但最終該擔憂的是公司本身
我們內部組織
若無所發展和成長
公司本身將
成為我們成功的最大勁敵
所以我們一直
都很擔憂這些事情
我們也一度很擔憂網路通路
這驅使我們去正視他人會
利用網路跳過Dell直達顧客的風險
我們跳出來對自己說
「不行 我們要讓Dell.com
成為大眾購買電腦的地方」
這種作法非常成功
我們投注了很多精力來經營該網站
使得別家網站無法構成威脅
Michael您好
我的問題是關於生涯發展
在座多數都剛入學不久
短期內不會面臨什麼
關於職涯的重大決定
就您的經驗和成功法則而言
您會建議我們如何利用求學期間
或是更重要
我們該如何做重大生涯規劃？
或許我對各位唯一的職涯建言
就是找出自己熱愛的事情
我19歲的時候
就找到自己熱愛的事情
至今一路走來
從事電腦業對我而言是
一件非常美好的事
我發現有很多人
還在尋找自己熱愛的事情
甚至連個蛛絲馬跡都沒有
有些人要花很久才能找到
不要做別人叫你去做的事情
而是找出自己真正熱愛的事情
樂在其中的事情
我想這比什麼都來得更重要
Michael您好
我有一個問題
目前Dell大概是全美最知名的品牌
但回顧您事業草創時期的歷史
您的經營方式前所未見
與所有競爭對手完全不同
您是如何說服消費者
這才是正確的方向
您又是如何告訴消費者
這才是他們想要做的事情？
漸進才是所謂創業的方法
我記得有很多80年代中期
至晚期的會議中
行銷人員會插進來說：
「我們必須打電視廣告」
「我們必須打廣告才能建立品牌
如果不花錢打廣告建立品牌
我們就不會成功」等等言論
就某些角度他們沒錯
你可以花錢建立品牌
但你也可能會因花太多錢
打廣告而虧本不是嗎？
所以我們以成功的實績和
提供優良產品逐漸建立品牌
我們有很多廣告都是
以直接銷售為訴求
這是一個非常簡單的公式：
「馬上以電話訂購」
我們有很多廣告都帶有這樣的感覺
並非全部都是這樣
但不出「馬上至線上訂購」
或「打一通電話購買
便享有所有優惠」等
所以我的看法是
這些公司只會砸錢建立品牌
但我認為以服務、價值
品質、產品領導地位等真正品牌要素
逐步建立品牌更能永續經營
歷久不衰的事物
比曇花一現的事物更可貴
希望現在我們的品牌
對大眾是具有意義的
舉雙手的那位
很多電腦公司視中國大陸
為一塊非常具有潛力的市場
因其每年消費一千萬部電腦與
超過20%的成長率
我還知道Dell雖然自1997年
便開始在中國設廠和建立配銷網路
但大陸目前只能算是第四大市場
這是否代表Dell模式於中國不可行
或是代表中國對
貴公司而言無大利可圖？
兩者皆非
這代表我們從未見過成長
比Dell中國分公司還快的國家
中國是一個規模龐大
成長飛快的市場
我想做一個不同的比較
我們也有經營日本市場
目前在日本業績非常成功
在日本我們是
非日本品牌電腦的第一品牌
以日本的環境來說表現不錯了吧？
除了桌上型電腦外
Dell都是第一
如果順利的話
我們的伺服器業績
年底就會超越NEC
我們目前在日本
是伺服器的第二品牌
但論收益Dell可是日本第一
實際上我們在日本的獲利
比在美國還好
而且還持續成長中
所以我認為我們打入
中國和日本等市場的機會
在於建立商業模式
中國佔亞洲非日本市場約50%強
日本對我們而言也是個龐大市場
而且目前還在持續成長中
但兩者都是非常具挑戰性的對手
因為其各存在強勢本土品牌及
我慣稱的「非理性商業行為」
意即有公司願意長期虧本銷售
我的看法是過一段時間後
這些公司會逐漸偏離這種商業行為
然後對自己說：
「我們不能再虧下去了」
這種情形一旦發生
我們在這些市場將更為成功
因為我們是低成本的供應商
而且有一套完善的商業制度
但這些市場確實
還是存在很多勁敵
聯想是我們在中國的勁敵
我有一個關於創新的問題
Dell過去並沒有在技術
這一塊投入太多的研發資金
這是為什麼呢？
您又是怎麼看電腦及技術市場
在未來創新上的發展？
Dell每年約花
將近五億美金在研發上
我們至今已取得近800個美國專利
我們自1980年代晚期
就開始取得專利
我認為就研發而言
拿Dell和昇陽兩家公司作比較
Dell直接投資或是
透過Intel和微軟等協力廠商
共同研發的資金平均
約佔總利潤的7%至8%
昇陽自行投資或
透過協力廠商共同研發資金
平均約佔其總利潤的16%
Dell在研發上的投資報酬
是全球電腦系統商中最高的
我們將研發資金花在可提供
附加價值和投資報酬的項目上
這才是花錢投資的真諦
我們不花錢保護專有利益
或試圖使客戶受限於特定產品
我認為有人對研發存在一種誤解
誤認為所有研發都是好的
事實上過多的研發
會嚴重傷害一家公司
目前有一些公司的
成本結構過於違反常態
試圖自行總攬所有研發
因而導致失敗
因為客戶不再買帳了
當客戶不再重視這些特定技術
便會有「我不想再
受制於這些產品」的想法
所以我們將研發資金花在
足以造成改變並令客戶重視的技術
這是非常不一樣的策略
誰有⋯?
回到中國的議題
謠傳貴公司有意併購聯想
如果這不是事實
您有什麼與之對抗的計畫嗎？
我沒聽過這樣的傳言
我不知道他們已經要出售了
未來四、五週我將會待在中國
我們在中國的業績非常好
其成長速度比整體市場還快
在中國我們伺服器的成長速度
比其他市場快了七倍
我們也是高階工作平台的第一品牌
在中國市場的
企業區塊也成長了不少
我們正逐漸將
消費者策略套用至中國
我們在中國各大城市
都設有電子資訊站
所以我們在中國一直做得不錯
但我們是1997、98年
才打入中國市場
時間不長
不像美國或英國市場
已經17、18 年了
所以我們非常滿意
我們在中國的業績成長
我認為公司自我成長
還會持續下去
