現場很多人要發問
最先搶到麥克風的人可以先發言
在我手上
好樣的
我想提出一個
關於貴公司客服的問題
貴公司的業務已快速拓展至歐洲
而您本人也曾在歐洲待過一陣子
貴公司能推出一對一的
個人化服務實在令人咋舌
您是如何如此快速有效地將
同一套客服標準應用在全世界？
首先我要告訴你的是
我們並不完美
我們的服務並非每次都是快速有效
不過這的確是我們的目標
非常感謝你的代言
我們首先就是站在客戶的立場
我們將業務分成數個事業群
以因應各類客戶
以美國為例
我們大約有14、15個
不同的客服事業群
專門服務各市場區塊的
特定客戶群
例如我們有一個事業群
專門服務高等教育的市場
是的！
他們的工作就是
去思考和瞭解該市場
在產品、服務、能力等
種種項目上的需求
我們有國小至高中的市場
我們有州政府和地方政府市場
聯邦市場、小型企業市場
全球客戶市場
和保健市場等
這是我們的一項要務
我們另一個要務就是
所謂的「Dell客戶經驗」
我們非常重視客戶經驗
包括從產品購買、擁有、使用
廢棄、維修等各個客戶經驗面向
我們還在世界各地的分公司
採用一系列的量表
所以無論我們投入
哪一類的全球營運
都可以檢視和比較客戶經驗量表
事實上
這是我們全球客戶利多系統的一環
也是刺激我們團隊進步的動力
我們也有最好的作業程序
使各團隊都能達到相同的績效
舉例來說我們有一個叫
「隨打隨辦」的量表
也就是說當客戶打電話來時
我們能否第一時間解決他的問題？
我們有很多工具
可協助我們做這項工作
你可以去問世界上
任何一個客服中心
這個量表是什麼
以及我們如何將「隨打隨辦」
達到非常高的績效
隨打隨辦也可以稱做「隨傳隨到」
也就是說如果客戶發生問題
我們是否能準時前往解決
是否漏接客戶第一通電話？
送達的零件是否有誤？
該零件是否屬於特定供應鏈？
各項服務是否確實到位？
這種作法已普遍行之於整個組織
成為一項企業文化
我不確定我有沒有聽錯
聽說貴公司要投入套裝電腦的事業
然後透過零售商銷售出去⋯
我們沒有透過零售商
而是直接賣給消費者
並沒有透過零售商
我的意思是
貴公司多數的電腦
都可由客戶指定組裝
那現在你們真的計畫要
將套裝電腦獨銷至亞洲嗎？
我們約有0.5%至1%的電腦
都是預先全套組裝後
再直接賣給客戶
我的意思是
如果你⋯我是說⋯我可能想錯了
但是鑑於貴公司的競爭優勢
是在極短時間內組裝好
客戶指定的電腦
如果捨棄這項服務
公司不會因此失去競爭優勢嗎？
若看消費者市場上的消費傾向
你會發現有很多人到最後
買的東西都大同小異
所以將預先組裝完成的電腦系統
銷至特定市場是有小利可圖的
雖然僅有0.5%至1%的極小市場規模
但卻有快速交貨的優勢
我們也有一個可快速配送
客製電腦的物流系統
我們的團隊在減少出貨時間上
做得非常成功
進而減少套裝電腦的接單量
所以我們並沒有
做太多的套裝電腦
套裝電腦對我們來說的問題是
我們沒有地方可以存放
我們都是將產品
直接配送至用戶手中
沒有太多的倉庫
所以做套裝電腦並非是
我們策略的重點之一
一個很簡單的問題
有很多分析師、策略家和教授
都鑽研過您的商業模式
也就是Dell的商業模式
可是卻沒有任何一家公司
可以模仿您的商業模式
您認為貴公司的商業模式與
其他公司不同的地方在哪裡？
您又認為這樣的商業模式
可以在全球商業或
全球化事業中持續多久？
問得好
我早就該想到會
有人抄襲我們的商業模式
讓我相當意外的是
卻從來沒有發生過
尤其是在一個已經炒作
至少十年以上的話題
以及我們的競爭者試圖仿效該
商業模式至少十年以上的前提下
如果你就各家電腦系統商的盈虧
及異同點來看整個經濟面
Dell的營運支出與
銷售業績比不到10%
而我們多數的競爭者卻超過20%
所以這之間成本結構的差異非常大
我認為我們漸漸相信要改變
這個事實可說是極度困難
而且Dell又是一家在設計上
製造上、銷售上、支援服務上
都是以獨到經營理念起家的公司
一路走來始終如一
並持續求新求變、精益求精
其他公司若試圖
要抄襲我們的商業模式
將會非常非常的困難
我不知道他們還要抄襲多久
但我很樂見這樣的情況
或許我們有些競爭者已經抄襲過
不用再抄襲了
您當初以1000美元起家時
有沒有想過公司會有
今天這樣的一番成績？
沒有
我的下一個問題是
如果您沒想過會成功
是什麼原因讓您堅定不懈？
如果您沒有現今的成就
您會從事哪一行？
我或許會回來再念一次大學
我當初所看到的商機似乎藏都藏不住
當初的電腦商有限
價格又居高不下
而且所提供的服務水準也不高
加上存貨系統效率低落
當時的技術從投入生產至實際上市
至少要花一年的時間
讓我感覺效率不彰的層面比比皆是
雖然當時從事電腦製造業
並非我所期待
但我卻覺得此事並非不可行
後來有越來越多的消費者
也逐漸接受直接
從製造商購買電腦
一開始是透過電話
接著是親自到店面
最後是透過網路
這是一種漸進式的作法
在1984年時我沒有什麼大計劃
沒想到2002年9月
我竟然可以蒞臨麻省理工學院演講
告訴各位「這樣很好那樣很好」
這一切都不是在計畫中
我的想法是就目前的進展來
推斷更上一層樓的能力
我們這一路走來
都會先預想公司二、三年後的發展
告訴自己：
「這是我們有能力達到的目標」
而幸運的是
我們通常都能夠表現的
比預期更好
我們不斷讓公司團隊
接受嚴苛目標的挑戰
並為下一階段的目標設立
更高的標準
身為電腦製造商
您為了微軟的X-Box
犧牲多少睡眠？
多少什麼?
多少睡眠？
您會不會對微軟的X-Box感到戒慎?
不會⋯我寧可看到微軟賣X-Box
也不要看到新力
賣出更多Play Station
因為X-Box對Dell比較有利
事實上目前關於
如何使該程式碼基底
帶給電腦遊戲市場助力的話題及策略
也炒得沸沸揚揚
遊戲主機產業是個
從遊戲版稅賺錢的產業
主機本身反而是虧錢的
因此該產業與電腦業
可說是大異其趣
但我們還是會著眼在電玩市場
我們認為電玩市場或許有利可圖
其實有很多玩家會購買高階的電腦
而捨遊戲主機
您認為X-Box會不會
像特洛依木馬一樣
將電腦取而代之呢？
我不認為他們會採用這種策略
有可能
但我不認為這是他們的計畫
也有很多陰謀論是針對微軟
這可是給奧立佛史東
拍陰謀論電影的好題材
非常感謝您今天能蒞臨史隆學院
與我們共度午後時光
我的問題是關於您與Intel的關係
您似乎與它一直都關係密切
展望未來
您覺得AMD就競爭敵手或
晶片供應商的角度來看
是否有競爭的空間
或這是一場捉對廝殺的競賽
不歡迎弱者？
我有一個問題：
Dell有賣過
搭載AMD處理器的電腦嗎？
誰知道答案？
錯
答案是肯定的
那是什麼時候？
1985、86年當AMD的處理器
比Intel還快的時候
而這狀況已經有很久不曾發生了
不過我們還是對他們的技術感興趣
他們有一些很有意思的技術
像延遲出貨的Hammer處理器
我們不是Inntel或微軟的子公司
我們所做的一切
都是為客戶和股東著想
如果他們有好的元件
可以協助我們打造好的解決方案
這倒沒關係
如果沒有的話
我們還是有其他的技術
我們賣過很多Linux電腦
不是微軟要我們賣的
而是客戶
所以說如果AMD或
其他人有好的技術
我們可以義不容辭地
供應給需要的客戶
在美國我們是
Linux平台伺服器最大的廠商
而Linux平台是個持續成長的市場
但很顯然的與微軟市場大相逕庭
您好
我很好奇為什麼您
認為電腦要花20年的時間
才能達到50%的普及率
而CD卻大概只花了六年
錄影帶則只有四年
未來10年或20年
美國的電腦普及率
究竟如何才能大幅成長？
對很多家庭來說
我們賣給他們第二套電腦
要比賣給他們第一套容易得多
相較於電視、錄影帶或CD
電腦對有些家庭而言較不具必要性
成長最快速的市場區塊
反而是普及率低落的市場邊緣區
以及低收入戶和老年人
當成本降低時
本地普及率甚至是
全球普及率會相對升高
全球只有5億5千萬人擁有電腦
所以還是有很大一塊
電腦普及率極低的市場
以歐洲為例人口比美國還多
經濟規模雖與美國差不多
但電腦擁有率卻只有美國的一半
且生產力相對也較低
我認為這與知識科技的運用
有很大的關係
感謝您蒞臨演講
並恭喜您成就非凡
