今日：Padmasree Warrior
技術長 摩托羅拉
科技管理人學術系列論壇@麻省理工
午安 歡迎各位
我是Carl Castrom
我是麻省理工學院企業關係辦公室
產業合作計畫負責人
代表麻省理工歡迎各位的參加
在開始今天的論壇之前
我想讓各位知道
之後陸續舉辦的研討會
將結合麻省理工史隆管理學院的
創新管理課程
在5月時於Kresge禮堂舉行
希望大家能來參加
這一系列的研討會
現在 讓我們歡迎工學院院長
Tom McNantee教授
Tom是獲頒麻省理工傑出教授
最高榮譽的14位得主之一
他從1971年開始任教
他創辦的計畫成功地將
產業與麻省理工結合 成果非凡
這兩個計畫也就是製造研究
及系統設計與管理計畫
兩個計畫都成功地探討解決
製造最佳化的相關議題
他是美國作業研究協會及
作業及管理科學協會的前任主席
也是美國國家工程學院及
美國藝術人文科學學院的院士Tom
謝謝你！Carl
你們大概以為是我要主講
他剛剛應該只說
「有請Tom 對不對？」
很榮幸地
由我來介紹今天的主講人—
Padmasree Warrior
她是摩托羅拉的副總裁兼技術長
負責管理監督摩托羅拉實驗室
和全球軟體研發以及新興產業團隊
她管理的團隊包含一個在
全球各地擁有4600位工程師的小組
在2003年1月19日
就任這個職務之前
她是摩托羅拉副總裁
兼能源系統集團總經理
更早之前 她除了是副總裁
還是摩托羅拉半導體技術長
她擁有在摩托羅拉
全方位的工作經驗
她可能是全世界
最了解摩托羅拉科技的人
她在印度理工學院新德里分校
主修化學工程
並取得美國康乃爾大學的
化學工程碩士
我在大學也是主修化學工程
因為興趣相投
所以我們都熱愛這個工作
除了工作之外 她熱心公益
兼任美國德州州長數位經濟顧問
及德州高等教育委員會審議委員
她也曾經獲得國家級的獎項
是全國選出
獲頒2001職業婦女雜誌評選
「女性教育科學和技術」
獎的六位女性之一
我很榮幸能向各位介紹
這位傑出的我國科技領導人—
Padmasree Warrior！
謝謝你
謝謝你Tom 大家晚安
很高興今天晚上來到這裡
嗯，今晚談論的主題是無縫轉換
(Seamless Transitions)
我將著重在兩個範疇
討論這個主題：
首先是我們如何把創新技術
從實驗室轉換成可上市的實體商品
第二我將著重在
無縫轉換行動網路
這是摩托羅拉將行動概念
及通訊設備整合的優勢
未來將會是什麼樣子？
會發生
哪些令使用者期待的新產品？
我有許多的內容要告訴大家
我打算利用30分鐘的時間來講述
最後希望我們可以互相交換意見
第一個主題我想就是個挑戰
因為你們會想
我們如何把實驗室的一項技術
或創新帶到現實環境
大家最擔心的事情
就是如何證明新的概念
證明它能轉化成
實體產品並能量產
成本、產量、可靠度
都是很重要的關鍵
轉換的過程中
當然有許多的挑戰性
同樣地 你在想我們如何從
轉化科學概念為現實
讓人們可以感受、體驗
和看到的實體產品？
第二個觀點延伸出的是
運用這個研究概念是否能讓生活
越來越行動化的同時也變得更為輕鬆
讓我們穿越不同區域之間時
仍可體驗無縫的行動生活
所以這是我們所要整合的地方
我們來想想看摩托羅拉
這樣的企業所專注的應用科技研究
相較於大學基礎性學術研究
這是另一個不同的領域
到底哪裡不同
最基本的差異在哪裡？
我想如果你在校園工作
尤其在麻省理工
就我所知的當今最高學府之一
貴校最擅長於將新創產業和
公司價值從學校帶入商業市場
關於典型的應用性研究
大企業專注於扮演價值鏈的中間人
讓學術研究進入市場
因此這挑戰著我們的思考模式
差不多快接近精神分裂
白天我要做一個學者
而且我必須假裝
我了解基礎學術研究的議題
因為這些重要的問題
是為了解決現實的問題
但是等我回到工作崗位
就是今天晚上
明天我必須擔心年收益、利潤及
營運收入還有投資報酬率
我們實驗室又必須像企業一樣
努力地運用我們研究的成果
我常常開玩笑說
對於工作上的事情
我的腦袋不能只考慮單一的方向
我必須同時思考多方的面向
所以順著那些模式思考
大勝利、企業大勝利
或市場佔有率方面的大勝利
都是從偉大的想法而來
那些事情從根本顛覆我們的傳統
但光靠偉大的想法是不夠的
我們必須想清楚
我們該如何把這個偉大的想法
轉化到市場定位
沒錯 有時 是時候上市了、
要當市場的開路先鋒
但很多時候第一個開發
創新產品上市的企業卻不一定賺錢
而是晚了一步
跟上的大企業獲得領導地位
實際的情況是
我想這是對商學院的挑戰
教科書沒有這種模式讓你可以運用
讓你將實驗室的創新導入市場
說真的我很好奇下個系列的論壇
你們將要討論相關的議題
我很期待能看到一些新的論點
和特性被提出來
對我們來說
這應該是一個艱鉅的問題
因為我們很少和消費者對談
所以總有個想法說
去和消費者談話
然後他們會告訴你
下一個偉大的想法應該是什麼
或者接下來我們應該專注在哪裡
儘管消費者非常重要
當然 因為他們是我們的金主
但是我們應該經常與客戶互動
思索新的市場和新的問題
並且一起解決
所以挑戰就是如何將想法
轉換成實際的行動創造市場
不一定要一個想法變成一個產品
而是當你用這新想法創造出新市場時
隨之而來的大勝利
你創造了一個新的市場
或一種新的需求
而這些是過去所沒有的
所以，考慮到這一點
我常常挑戰我的研究員團隊
我們擁有4600名成員
分散於世界各地的摩托羅拉實驗室
及全球軟體中心
我督促這些小組多想
當你想到一個點子問一下自己：
這個可以解決哪些相關的問題？
以及相同的問題
可以用什麼替代方案解決？
或許有一個方法可以解決問題
但是不是還有不同的方式可以解決
而是我們沒有想到的
不同之處在哪裡
能獲得最佳的觀點
可以使我們的解決方案有別於其他人
或者能在市場上構成差異
我想這是最重要的
就是以它是否好用或是
你以一般消費者的角度所擁有的體驗
iPod 是最好的例子
它是一項產品
如果你說它是個音樂播放器
那它就不是一個新的概念
但是它是一種體驗
而這種使用體驗是在
市場上有截然不同價值定位的體驗
蘋果電腦找到了一個方式
來傳遞這不同的體驗
讓眾人知道這是他們的新解決方案
至於進入市場的障礙
有時候你可能有一個完美的解決方案
是創新且獨特的
想要推出上市
但是競爭廠商已經有了先佔優勢
他們的優勢地位很難撼動
我想這是個極好的挑戰
當我們在創新改革、
解決新問題的時候
我們必須更嚴謹的思考
當然 最後一點
也是最重要的一點
我們的商業機會在哪裡？
很小嗎？還是很大？
當你思考這些問題時
想想我們正在做的
還要預想未來的藍圖
在未來的5、6年內
你可以看到
這將會是個錯綜複雜、
需要解決的問題
以我們的觀點來看
要成功滿足這些挑戰
必須要滿足不同的極端需求
這就是精神分裂的來源
必須同時考慮方程式的兩端
要有技術IQ、
要有豐富的科技知識
明白解決科技挑戰所需要的技術突破
此外 還要有商業敏銳度、商業IQ
兼顧商業應用
並觀察競爭者相同的情況
思考有沒有另一個方式可以解決問題
是我們沒有想到的
這些就是我們所說的
技術IQ結合商業IQ
創造力和執行力
這聽起來是互相矛盾的
因為很顯然你認為創意員工
應該用開放式的員工管理
給予許多的自由
不要有期限、里程碑、報告的壓力
但是你必須同時找出兼顧創造力
而且還必須完成兩個里程碑的狀況
如何執行方案？
方案的計畫是什麼等等？
這是另一項
我們必須處理的挑戰或對立
長期的目標和部分我們在
摩托羅拉實驗室做研究時的理念是：
一個商品要有5-10年的生命週期
所以我們必須找到平衡點
同時 我們必須運用在商業上
並解決當下的問題
因此這又是一項挑戰
你想想受教育的階段
工作的階段都脫離不了學習
如何結合策略性能力與策略執行
策略貫徹、管理規範等等
最後但也是最重要的一點
就是重視結果
這是我對傳統商學院最大的批評
學校都教學生著重在過程和分析
你可以想一下所有的縮略字
是我們根據目標與策略計畫想出來的
畢竟在現實生活中
著重的是結果導向
大部分
尤其在大企業特別明顯
對於擁有三百億美金資本、
八萬六千名員工
座落在26－30個不同國家的
全球化企業 更是一項挑戰
我們必須要有程序、
在不同的部門及組織之間
必須具備有效率的管理能力
確保組織之間彼此溝通
但是我想也會形成謬誤及風險
你將變成程序的奴隸
忘記目標是要拿出成果
我們必須管理的兩極是要能成功地轉移
實驗室裡創新的概念
到實體環境又要著重結果
確保整個流程能達成我們需要的結果
所以摩托羅拉的研究小組
著重於內部合作
而且和不同的學術單位
建立合作關係
麻省理工是摩托羅拉長期的夥伴
主要的合作方向是思考
如何將整個企業的戰略能力結合在一起
我會提到我們經營不同的市場之間
所遇到的挑戰
最後促使企業成長
