Yves Morieux 談因應日漸複雜之工作的6項簡化原則

Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

為何人們覺得工作如此痛苦、不願投入?Yves Morieux認為:因為現今企業日漸複雜-而傳統管理支柱早已過時。因此他說,這使員工在息息相關的複雜體系中單打獨鬥。在這場鏗鏘有力的演講中,Morieux提供六項「智慧型簡化」原則。(原則一:瞭解同事在做什麼。)

講者介紹

Yves Morieux

BCG(波士頓諮詢公司)的Yves Morieux研究企業如何適應複雜的現代商業環境。

Yves Morieux深入探索使組織有效運作的方法。身為BCG華盛頓辦事處資深合夥人及BCG組織部門主任,Morieux思考結構的整體變化如何激勵所有工作人員。他稱這個方法為「智慧型簡化法」,藉由六個關鍵原則鼓勵員工合作,以解決長久以來的問題。這不僅能降低成本、提高利潤-也能促使公司所有階層積極參與。Morieux探討組織變革的著作曾刊登於《哈佛商業評論》、《經濟學家》、《華爾街日報》、《Fast Company》及《世界報》。

譯者介紹

翻譯人員洪曉慧

繁體編輯朱學恒、洪曉慧

簡體編輯朱學恒、洪曉慧

檔案後製處理洪曉慧、謝旻均


Yves Morieux 談因應日漸複雜之工作的6項簡化原則

  • 我花了幾年時間試著解析兩個謎題:為何生產力如此令人失望,在所有我任職的公司裡?我與超過500家公司打過交道,儘管擁有進步的科技-電腦、資訊技術、通訊、電信、網路。謎題二:為何對工作的投入程度如此低落?為何人們感到如此痛苦、甚至傾向於置身事外?與同事各自為政、採取與公司利益背道而馳的行動,儘管有那些自強活動、慶祝會、員工提案、訓練管理階層如何更有效激勵團隊士氣的領導力發展專案。

    最初我以為這是先有雞還是先有蛋的問題:因為投入程度不足,因此生產力低落;或反之,因為生產力低落,我們施予較大壓力,他們因此變得較不投入。但當我們進行分析,我們意識到這兩個問題來自相同根源;事實上這與管理策略的基本支柱有關。我們的組織方式基於兩大支柱:硬性支柱為結構、流程、系統;軟性支柱為感覺、情緒、人際關係、性格、個性。每當一家公司進行改組、整頓、重新設計、進行文化轉型計畫,都得選擇這兩種支柱;現在我們試著將它們改進、結合。真正的問題-也就是這兩個謎題的解答在於-這些支柱已過時。你在商務書籍中所讀到的一切都基於兩者之一,或兩者的組合;它們已經過時。它們如何產生作用,當你試著將這些方法應用於業務中的新複雜性上?硬性方法基本上始於策略需求、結構、流程、系統、關鍵績效指標、記分卡、委員會、總部、中樞、群組,任何你想得到的項目;我還沒提那些矩陣、激勵措施、委員會、中間辦公室及介面。基本上位於左側,其中存在更多複雜性,業務的新複雜性。我們需要品質、成本、可靠性、速度。每當出現新的需求,我們都採取相同措施。我們建立專門的結構流程系統,基本上用以處理業務的新複雜性;硬性方法只會造成組織內的複雜性。

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  • 我們來看一個例子。某家汽車公司的工程部門是五維矩陣,如果你審視矩陣中任何單位,將發現另一個20維矩陣,其中包含噪音先生、油耗先生、防撞性先生。對任何新需求來說,你建立專門的功能小組,負責召集工程師處理這項新需求。當新需求出現時會發生什麼事?幾年前,市場出現一項新需求:保固期限長度。因此這項新需求為「可維修性」,使汽車易於維修,否則當你把車送到車廠修理車燈,如果必須拆除引擎才能修理車燈,這輛車將必須留在修車廠一星期,而不是兩小時,保固預算將嚴重超支。因此硬性解決方法為何?如果可維修性是新需求,解決方案為建立新功能小組-可維修性先生。可維修性先生建立可維修性流程,包括可維修性記分卡、可維修性矩陣,最後是可維修性激勵方案,位居其他25項關鍵績效指標之上。這些人中有多少比例屬於變動薪酬?最多20%,除以26項關鍵績效指標,可維修性造成的影響為0.8%。這對員工的行為、選擇簡化流程的意願有多少影響?零。但這個零影響耗費多少資源?可維修性先生、流程、記分卡、評估、與其他25個單位的協調,得到的影響是零。

    現在,面對業務的新複雜性,唯一解決方案並非建立框架、建立管理架構。基本上這是一種交互作用,這些架構如何彼此合作,重點在於其中的連繫、交互作用、突觸。這並非骨骼框架,而是具適應性及智慧的神經系統。你知道,基本上可稱之為合作。每當人們彼此合作,將使用較少的資源,對任何事來說。你知道,可維修性問題即合作問題。當你設計汽車時,請考慮售後修車場中修車工人的需求。當缺乏合作時,我們需消耗更多時間、更多設備、更多系統、更多團隊。我們需要-當採購、供應鏈、製造商缺乏合作時,我們需要更多現貨、更多庫存及更多周轉資金。誰將為此買單?股東?客戶?不,他們會拒絕,因此剩下誰?員工。他們必須藉由個人努力彌補缺乏合作的損失:壓力、職業倦怠、過勞、意外,難怪他們不願投入。如何藉由硬性及軟性方法促進合作?硬性方法:在銀行中,當後台及前台單位之間出現問題時,他們不願合作,解決方法為何?他們設立一個中間單位。一年後結果如何?不再僅是後台與前台間的一個問題,現在出現兩個問題:存在於後台與中間單位,及中間單位與前台之間。此外,我還得支付中間單位的開銷。硬性方法無法促進合作,它只會加入新框架,在骨架中加入新骨頭。

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  • 軟性方法:為了使人們合作,我們必須使他們喜愛對方、增進人與人之間的感情。人們越喜愛彼此,越可能進行合作。大錯特錯,甚至可能適得其反。聽著,我家有兩台電視,為什麼?正是為了不必與老婆合作(笑聲),不必與老婆協調。我試著不與老婆進行協調的原因,正因為我愛我的老婆。如果我不愛老婆,一台電視就夠了:你可以觀賞我最喜愛的足球賽,如果不爽,不妨看書或走人?(笑聲)

    我們越喜愛彼此,就越該避免真正的合作。艱難的協調將使我們關係緊張,因此我們購買第二台電視,或將決定權交給上層定奪。當然,這些方法早已過時。

    為了因應複雜性、改進新系統,我們創立所謂的「智慧型簡化方法」,基於一些簡單原則。簡單原則一:瞭解其他人在做什麼。他們真正的工作是什麼?我們必須超越框架、職務描述、跳脫盒子的侷限、瞭解真正的內容。身為設計師的我,如果把一根電線放在這裡,我知道這意味著必須拆掉引擎才能修理車燈。第二,你必須給予整合者更多支持。整合者並非中間單位,而是管理者。給予現有管理者更多支持,使他們擁有權力及影響力,促進他人合作。你如何將管理者轉變為整合者?藉由移除層級。當層級太多時,人們離實際行動太過遙遠,因此他們需要關鍵績效指標、矩陣,他們需要為實際情況找出彆腳的替代品。他們不瞭解實際情況,因此他們增加關鍵績效指標矩陣的複雜性。藉由消弭規則-組織越大、越需要整合者。因此我們必須減少規則,將裁量權交給管理者。我們卻反其道而行-組織越大、我們創造的規則越多,最後產生如大英百科全書般繁瑣的規則。你必須增加權力額度,才能賦予每個人運用本身判斷力及智慧的權力。你必須給人們更多牌,他們才擁有足夠的牌承擔合作的風險、打破孤立狀態。否則他們將退縮,他們將置身事外;這些原則來自賽局理論及組織社會學。你可增加未來的陰影、創造反饋機制,讓人們承受行動的後果,這就是汽車公司的做法。當他們看見可維修性先生無法造成影響,他們對設計工程師說:三年後,當新車上市時,你將調往售後服務網,負責保固預算。如果保固預算透支,你會因此顏面無光(笑聲)。這比0.8%的變動薪酬有效多了。你也必須增強交互影響,藉由去除使我們自給自足的緩衝保護。當你移除這些緩衝保護,大家唇齒相依,我們將彼此合作。拿走第二台電視;職場上有太多第二台電視,它不會創造價值,只會提供功能失調的自給自足。你必須獎勵合作的人、責備不合作的人。樂高集團執行長Jorgen Vig Knudstorp十分擅長運用這個方法。他說,責備並非用於失敗,而是用於不提供幫助或求助,這改變了一切。突然間,暴露我真正的弱點和預期成了優勢,因為我知道我不會因失敗而受責備,而是因為不提供幫助或求助。當你這麼做時,對組織設計有很大影響。你停止繪製框架、虛線、實線,著重於各單位間的互動。這對我們所運用的財務政策有極大影響,對人力資源管理的實行亦然。當你這麼做時,可掌控複雜性業務的新複雜性,使它不會愈加複雜。你可藉由較低成本創造更多價值,同時增進工作績效及滿意度,因為你已移除導致這兩種複雜性的共同根源。這是你的戰鬥。企業領導人真正的戰鬥並非對抗競爭對手;這太荒謬、太抽象。我們何時與競爭者面對面戰鬥?真正的戰鬥是與自己作戰,對抗我們的官僚體系、我們的複雜性。只有你能進行戰鬥、達成目標。謝謝。(掌聲)

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