Stanley McChrystal 談聆聽、學習…繼而領導

Stanley McChrystal: Listen, learn ... then lead

四星上將Stanley McChrystal分享他數十年軍旅生涯中學習到的領導技巧。如何在眾多不同年齡和才能的人群間建立共同目標感?藉由聆聽和學習-並面對失敗的可能性。

講者介紹

Stanley McChrystal

Stanley McChrystal將軍為前美軍司令及駐阿富汗國際部隊指揮官。身為四星上將的他,因在戰爭中創造融合了情報和作戰的改革而聲譽卓著。

憑藉卓越的功績,Stanley McChrystal將軍因在戰爭中創造融合了情報和作戰的改革而為人稱道。身為四星上將的他,是前美軍司令及駐阿富汗國際部隊指揮官,以及聯合特種作戰司令部(JSOC)前領導人,負責監管軍中最精銳的部隊。McChrystal領導JSOC期間,因2003年12月逮捕海珊及2006年6月獵殺伊拉克基地組織領袖扎卡維而聲譽卓著。McChrystal為前美國陸軍特種部隊成員,因坦率而著稱。 McChrystal於西點軍校畢業後,被任命為步兵軍官,他職業生涯大部分期間擔任特別行動和空降步

譯者介紹

翻譯人員洪曉慧

繁體編輯朱學恒、洪曉慧

簡體編輯朱學恒、洪曉慧

檔案後製處理洪曉慧、謝旻均


Stanley McChrystal 談聆聽、學習…繼而領導

  • 十年前,一個星期二早晨,我到北卡羅萊納州的Fort Bragg跳傘,就如同我從二十七年前成為一名傘兵以來做過的多次例行訓練。我們提早抵達機場,因為在軍隊裡一向得提早到達。做一些常規的複習訓練,然後裝上降落傘,在一位夥伴的幫助下,你背起軍用T10跳傘,非常仔細地穿好套帶,特別是腿帶,因為它穿在你雙腿之間,然後背上副傘,再來是沉重的背包,接著,一位跳傘指揮官出現,他是一位經驗豐富的跳傘任務士官,他檢查你的裝備,抓起可調整的套帶,將每一個套帶束緊,你的胸部被束緊,當然,肩膀也被壓垮。他束的極緊,連你的聲音都會提高幾個八度。然後你坐下,稍等一會兒,因為這是軍隊。你準備上飛機,站了起來,登上飛機。你會像這樣蹣跚的上飛機-在一列隊伍中。你在飛機兩側的帆布椅上坐下,等待稍長一段時間,因為空軍就是這樣教導陸軍如何等待。

    然後飛機起飛,現在實在夠痛苦了,我認為這正是這樣設計的,痛苦的足以讓你想跳下,你不是真的想跳,但你想離開。所以,你上了飛機,一路飛行,20分鐘後,跳傘指揮官開始給你命令。他們給你20分鐘-這是預警時間,你坐在那裡,然後,他們給你十分鐘,當然,你對一切口令都得作出反應,這是要提高每個人的信心,顯示你並不害怕。然後他們下令,「準備」,然後說,「外側人員,起立」,如果你是外側人員,現在就得起立;如果你是內側人員,也得起立。然後你做掛鉤動作,將固定開傘索鉤上。在這一刻,你想著,「嘿,你知道嗎?我可能就要跳下了,這當下由不得我不跳了。」你經過再次檢查,然後他們打開機門。

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  • 這是九月一個星期二上午,外面天氣相當不錯,宜人的空氣流入,跳傘指揮官開始檢查機門,當跳傘時間到的時候,綠色指示燈亮起,跳傘指揮官說,「跳」,第一個人跳下,你還在隊伍中,你有點蹣跚地走向機門。說跳並不適當,你其實是跌出去的,你跌出機門外,陷入了氣流中。首先要做的是讓身體呈緊縮姿勢,頭抵在胸前,雙臂張開,放在你的副傘上。會這麼做,是因為二十七年前一位空降部隊中士教我這麼做,我不知道這是否有差別,但他說的似乎有道理,而我並不打算親自驗證他的假設是錯的。然後你等待降落傘打開的衝擊,如果你沒感受到傘開的衝擊,你就沒有降落傘,就會有一連串新問題,但通常都有;傘通常會張開。當然,如果你的腿帶放置不正確,這時候你會感受到另一種小小刺激,砰!

    然後你環顧四周,你下方的士兵說,「狀況不錯」,現在你準備面對不可避免的事,你將墜落地面。你無法多做拖延,你也實在無法決定將落在哪裡,因為他們假設你能控制方向,但你是被丟下來的。所以你環顧四周,觀察將要著陸的地點,試著讓自己做好準備。當接近地面時,你將背包放低,放在身體較下方處,這樣著陸時它就不會壓在你上方。你準備進行著陸降落,現在,陸軍教你五點著陸動作,你的腳趾、小腿、大腿、臀部和背肌,像這樣優雅地輕輕著陸,扭身翻滾,這樣就不會受傷。在30多年跳傘生涯中,我從沒做過一次。(笑聲)。我總是像西瓜掉出三樓窗口一樣著陸。(笑聲)

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  • 當我一著陸,做的第一件事就是檢查是否傷到任何重要部位。我搖搖頭,問自己一貫的問題,「為什麼我沒從事銀行業?」(笑聲)然後我環顧四周,接著我會看到另一個傘兵,一個年輕男孩或女孩,他們會掏出他們的M - 4卡賓槍,拿起他們的裝備,他們會盡力做到一切我們教他們的事。我意識到,如果他們必須投入戰鬥,他們會做我們教他們的事,追隨領導者;我意識到,如果他們退出戰鬥,這也是因為我們的領導,我再次沉迷於自己所做所為的重要性。

    所以現在我進行星期二上午的跳傘,但這不是尋常的一次跳傘,那是2001年9月11日,我們從機場起飛時,美國一片祥和,當我們降落在空降區時,一切都改變了。我們在理論上思考這些年輕士兵投入戰鬥的可能性,現在變得非常、非常真實,領導似乎很重要,但情況發生了變化。我當時是一名46歲的准將,我一向成功,但情況變化太大,我不得不作出一些重大的改變,但那天上午我並不知道這些。

    我聽著領導者的傳統故事長大,Robert E. Lee,蓋茨堡戰役的John Buford,我成長過程也有領導者個人典範伴隨,就是我在越南的父親。我從小就相信,士兵們堅強又聰明,勇敢又忠誠,不會撒謊、欺騙、偷竊或棄同袍不顧,我至今仍相信真正的領導者就是這樣。但在職業生涯的前25年中,我有一大堆不同的經歷。

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  • 我的第一個營區指揮官,我在他營上任職十八個月,他與McChrystal少尉唯一的談話,是在25英里行軍路程的18英里處,他訓了我大約40秒,我不確定這是否算真正的互動。但多年後,當時我是一位連長,我前往國家訓練中心,我們進行了一個軍事行動,我的伙伴們發動了一次黎明攻擊,你知道,典型的黎明攻擊,一整夜準備著,移動到進攻出發線,我有個裝甲部隊在那裡。我們前進,然後被殲滅,我的意思是,瞬間被殲滅,敵人不費吹灰之力就辦到了。戰鬥結束後,他們帶來這個行動劇院,進行所謂的「行動總檢討」,教導你錯在哪裡,多少是對領導者的羞辱。他們架起一個大螢幕,讓你從頭到尾觀賞一遍,「...你沒做到這一點、還有這一點,等等。」我走了出去,感到自己一無是處,然後我看著營長,因為我讓他失望了。我走上前向他道歉,他說,「Stanley,我認為你做的很好。」就這麼一句話,他鼓舞了我,讓我振作起來,讓我知道,領導者可以讓你失敗,但不能讓你成為一個失敗者。

    當9月11日來臨,46歲的准將McChrystal看見一個全新的世界。首先,情況顯而易見,你們很熟悉,環境改變了,速度、調查,現今一切事物的靈敏度都如此之快,有時它發展的比人們能抽出時間真正反思的速度還快,但我們所做的一切是在不同的脈絡下,更重要的是,我領導的軍隊散佈在二十多個國家,無法聚集所有主要領導者在同一個房間做決定,正視他們的眼睛,建立他們的信心,並獲得他們的信任。我現在領導的是散佈各處的軍隊,我不得不使用其他科技,我必須採用視訊電話會議、聊天室,使用電子郵件、電話,使用我能用的一切,不僅是為了溝通,也是為了領導。一個22歲,僅依據我在千里之外所下指示而行動的人,必須以信任跟我溝通,我必須信任他們,反之亦然。我也必須建立他們的信念,對我來說,這是一種新型領導。

    我們有一個行動,必須由多個地點互相配合,一個新的機會來臨,沒時間將大家聚集在一起,因此,我們必須整合複雜的情報,必須安排好行動的能力,這很敏感,我們必須建立起指揮鏈,說服他們這是正確的做法,一切都以電子媒介進行。我們失敗了,任務沒有達成,所以現在我們必須做的是,我必須伸出手來,試圖重建軍隊的信任,重建他們的信心,我和他們以及他們和我,我們的長官和我們,還有軍隊,都無力安撫這一切,這是全新的需求。

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  • 此外,人們已改變。你們可能認為我率領的軍隊都是有著大拳頭、目光堅毅的突擊隊,帶著新型武器,事實上,我率領的大多軍隊看起來跟你們完全一樣,有男的、女的、年輕的、老的,不僅來自軍隊,來自不同組織,其中許多僅在握手中有過交談,因此,不再是發號施令,現在你得建立共識,你正構建著一個共同目標意識,也許最大的變化就是理解世代差異,古往今來,這已改變許多。在一次阿富汗行動中,我跟一排游騎兵團員蹲在一起,在那個行動中,一位排中的中士失去了大約一半的手臂,他在塔利班的手榴彈落到武裝小隊後將它扔回敵人陣營。我們談到這次行動,最後,我做了經常對像這樣的部隊做的事,我問道,「9/11時你在哪裡?」一位年輕的游騎兵團員在我們後方,因在阿富汗寒風吹拂中戰鬥而頭髮糾結、臉色泛紅。他說,「長官,我那時六年級。」這提醒了我,我們作戰中的軍隊,必須有共同目標和共同意識,但他還有不同經歷。在許多情況下,在數位媒體領域,使用不同字彙,使用完全不同的技能,比我和許多其他高層領導者所知更多。然而,我們需要擁有這種共同意識。

    這也產生了一些我稱之為專業知識倒置的現象,因為我們下屬這一代已有如此多的改變,在科技和戰術上,諸如此類的東西。突然間,我們一直在做的事不再是軍隊所做的了。那麼,一位領導者如何保有他的可信度和合理性,當他們從未做過他們所領導的人正在做的事?這是一種全新的領導權挑戰,迫使我變得更加透明、更加願意聆聽、更加願意反過來向下屬請益。然而,同樣的,你們並不是全都在同一個房間。另一方面,這影響也出現在你和你的領導者身上,這個影響是累積的,你不會每次都將你的電池換新或充電。

    有天晚上,我在伊拉克,站在螢幕前,跟一位資深軍官一起,觀看我們一個部隊與敵人交火,我想起他兒子在我們軍隊裡,我說,「約翰,你兒子在哪?他還好嗎?」他說,「長官,他很好,謝謝關心。」我說,「他現在在哪兒?」他指著螢幕說,「他在這場戰鬥中。」想想目睹你的兄弟、父親、女兒、兒子、妻子在一場實況戰鬥中,你卻幫不上任何忙;想想一直對這種情形心知肚明,這是領導者身上一種新的累積壓力。

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  • 你必須注意並關懷彼此,也許我學到最多的是人與人的關係,我知道這是將軍隊團結在一起的力量。我大部分職業生涯成長於游騎兵團,每天清晨,在游騎兵團,每一個游騎兵-共有2000多個,都得複誦六節游騎兵信條,你或許知道其中一條,內容是,「我永遠不會讓一個倒下的戰友落入敵人手中。」這不是一個無意識的頌辭,不是一首詩,這是一個承諾。每一位游騎兵對彼此的承諾,無論發生什麼事,無論付出多少代價,如果你需要我,我會在你身邊。每一位游騎兵從其他每一位游騎兵口中都得到相同的承諾,想想看,這多麼強大,可能比婚姻的誓言更強大。他們實踐這句話,因而賦予它特殊力量。因此,這種維繫他們的組織關係相當驚人。

    我學習到,人與人之間的關係比以往任何時候更加重要。2007年,我們身處阿富汗一個艱難的行動中,我的一位老朋友,我職業生涯中,多年來在不同時刻跟他有交集,我是他們一個孩子的教父,他給我一張裝在信封裡的紙條,引用Sherman寫給Grant的話,上面寫著,「我知道,如果有一天我處於困境時,只要你活著,一定會來。」擁有這樣的關係,對我來說,成為我職業生涯中許多時刻的關鍵。

    我學習到,在這個環境下,你必須付出這些,因為這是艱辛的,這是我的旅程,我希望這不是結束。我開始相信,一位好領導者並不是因為他們總是對的,而是因為他們願意學習和信任,這不是件容易的事,不像電動腹肌訓練機,每月花十五分鐘,就擁有洗衣板般的腹肌。(笑聲)這並不總是公平,你可能被擊倒,還有受傷,留下傷疤,但如果你是一位領導者,你所倚靠的人會幫助你站起來;如果你是一位領導者,倚靠你的人需要你頂天立地。

    謝謝。

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