三週前
我們和主要系統商和一些
競爭同業共同發表一項計畫案
要以開放標準為通訊業
建立一個行動軟體平台
以避免技術斷層
並提供跨平台運作
使各系統商和設備商
不必個別建立自有的服務
因為這樣的服務無法通用
於不同系統商的網路
和不同廠商的設備
這裡的重點就是確認創新
能夠透過調協業界平台來達成
以建立全球化的經濟規模
免除不必要的削價競爭
同時避免技術斷層
用「調協」這兩個字的目的是
要說明如何集合業界各廠商
來建立一套標準
進而刺激小廠商拿出創業能力
來建立支援服務
使投資及技術結構能有所轉變
以避免技術斷層
缺乏平台互通能力等問題
進而建立關鍵存續力
鑑於業界有那麼多的廠商
那麼多的議題
而且人人都想出頭
所以要協調及統一各家廠商
使大家有共同願景
勢必要經過一番挑戰
就人人都想出頭的問題
你可能不難想到微軟
在作業系統戰中勝出
是一個很好的例證
但我們不認為這類例子
適用於行動電話的領域
首先如果技術不統一
我們可能很難避免技術斷層的問題
現在我們非常有機會
可以避免這個問題
目前有20家主要廠商
已開始開發技術
使擁有軟體的人能
依公平合理的條件共建開放標準
同時使各應用程式
能建立於統一平台上
並為各系統商和
包括我們在內的廠商
創造具市場區隔的機會
我們想率先發難
提供軟體服務
開放原始碼
使這樣的開放標準
能順利建立完成
那你或許會問說
那我們到底要做什麼？
就是以Symbian
作業系統為基礎
建立一個開放標準平台
內含中介軟體零件和瀏覽器
也就是可透過這樣一個必要的
平台建立軟體套件
形成網路核心或
網路系統商的服務核心
從名單上你可以
看到所有的主要系統商
Vodaphone、AT&T Wireless
Singular、NTT DoCoMo 等
是我們最重要的系統商
以及我們的競爭同業Motorola,
Samsung, Siemens, Sony Erickson等
所以我們採取略為不同的策略
我想我們要在美國推廣
我們所追求的目標
可需要費一番功夫
因為這與電腦業中所應用的模式
也就是大家拼命推出
自有技術的模式不同
他們想以自有技術來稱霸市場
然後再以高價的
授權費用來大舉獲利
我們則是反其道而行
與各廠商共同
推出條件合理的軟體
然後建立統一平台
最後使各家廠商的
服務和應用程式
都能建立在該開放標準上
所以我們的經營哲學與
電腦業的作法有點不同
很顯然微軟的經營哲學
與我們並不同調
所以這將會變成一個
非常有意思的局面
我想誰是贏家一年半後便見分曉
在座各位可以作一個見證
我認為我們有能力可在
下一個階段達到更高的業績量
接下來這張投影片是
關於本公司的策略流程
我會盡快結束好進入下一階段
這裡的重點在於
現今的策略作為並不是
規劃出一個三年的策略
然後歸檔實行
策略若不是逐日做調整
也要以週為單位
在Nokia我們當然
有這樣的一個策略
而且我們不斷在做更新
所以我們通常在每年六月初
先擬定好策略
並在九月交給董事會
我們會花整整三個月時間
加以調整更新
這才是我們
未來三年的營運方針
如今你至少每三個月
要做一次大幅更新
因為世界不斷在改變
而且市場動態和技術壓力
也會不斷驅使人們前進
若以建立策略的方式
來看企業面臨挑戰的變遷
是非常有意思的事情
十年前我們還是
先了解現有資源的內容
再依現有資源來擬定策略
要不就觀察市場
思考要如何創造
市場區隔和求生存
而現在你必須越來越注意檢視
自己組織求新求變的能力
再依該能力擬定策略
擬定未來一年的策略
是沒有意義的
因為我們必須要看得更遠
想想未來五年要怎麼做
還有一件很重要的事情
就是企業文化
我會很快帶過好讓各位休息
當你還是小公司時
就像十年、十五年前的
Nokia電信
你會全心投入經營
滿腔熱血與衝勁
還有仰賴創造價值的
領導統御能力
但是當你逐漸壯大
很不幸的
你便需要一些
企業規章、規矩、結構
當公司逐漸壯大時
成敗的大關鍵在於誰能維持
和保有當初小公司的精神
同時還要能加入
一些必要的官僚氣習
不然你只會落得分身乏術
所以我們必須不斷在
實事求是的管理方式和
價值至上的領導統馭中求得平衡
你每天都必須在維護章程與規範
和允許員工放手前進
與創新之間掙扎奮戰
你必須時時刻刻
找到其中的平衡點
當你以這個角度來看企業發展
是件非常有意思的事情
因為你必須時時
面臨來自這兩方的壓力
最後在結束前我還有一個論點
這是一個我最喜歡的主題
我從家鄉赫爾辛基
飛了八個小時到北京
又飛了八個小時到波士頓
這就是我的工作模式
因為經營跨國公司
是一個樂趣無窮的挑戰
我認為世上沒有
一個固定的組織模式
我到目前還沒有找到一個顧問
或學者教授可建立規劃自己行程、
多項業務或150個國家的方式
那我們到底要怎麼做？
你必須從龐大的經濟規模中
找出全球化的效率
所以你必須將部分業務統籌管理
你必須在世界各地派駐
業務代表及因地制宜的服務
因為客戶想要知道
就近哪裡有Nokia的門市部
要想兼有統籌管理
和經濟規模絕非易事
接下來你必須要讓
組織內的成員具備學習的能力
如果你在波士頓的
電信基礎建設業務發生錯誤
你必須能夠將這裡獲得的教訓
移轉到馬來西亞的手機業務
如何建立跨國界的組織學習能力
是今日組織成功與否的關鍵所在
為了實現跨國界的管理
免不了要投入矩陣式組織
這可一點都不好玩
因為矩陣式組織非常難以管理
但不幸的是別無他途
在此小小透露一下我的難處
歡迎各位的加入
文化是個很重要的根本
我認為企業文化
是今日唯一可凝聚
大型跨國組織的力量
很少有比文化
更能凝聚組織的方式
我們有32%的業務
都是由研發人員來擔綱
所以高度投入研發是我們
創造高投資報酬的秘訣
其中研發效率是一項關鍵
