1
00:00:02,950 --> 00:00:07,460
很榮幸能在此介紹Deborah Ancona 教授

2
00:00:07,800 --> 00:00:08,900
有意思的是

3
00:00:09,230 --> 00:00:12,730
Deborah 是我加入校友會以來

4
00:00:13,060 --> 00:00:15,030
第二位為校友主持活動的教授

5
00:00:15,700 --> 00:00:18,400
這是繼Rick 在巴西舉辦活動的幾星期之後
在倫敦所舉辦的活動

6
00:00:18,730 --> 00:00:21,430
她對本校校友會同樣貢獻良多

7
00:00:21,760 --> 00:00:24,600
身為麻省理工領導力中心的主任

8
00:00:24,930 --> 00:00:27,300
她所致力推動的本校的創新事業

9
00:00:27,630 --> 00:00:30,030
對本學院及本校而言

10
00:00:30,360 --> 00:00:32,400
意義重大

11
00:00:32,730 --> 00:00:33,400
此外

12
00:00:33,730 --> 00:00:38,260
她昨天所主持的領導力中心啟用典禮
也十分圓滿成功

13
00:00:38,600 --> 00:00:40,430
請各位一起為

14
00:00:40,760 --> 00:00:43,330
Deborah Ancona 報以熱烈的掌聲

15
00:00:47,500 --> 00:00:49,100
Sean 感謝你

16
00:00:49,430 --> 00:00:50,300
各位早安

17
00:00:50,630 --> 00:00:55,200
歡迎蒞臨「不確定年代之領導」座談會

18
00:00:55,530 --> 00:01:00,730
本會成立的主要著眼點是在於
我們都活在一個不確定的年代

19
00:01:01,060 --> 00:01:06,130
一個充斥著各種複雜難題的年代

20
00:01:06,460 --> 00:01:11,330
一個隨時可能出現危機和轉機的年代

21
00:01:11,660 --> 00:01:15,760
以及瞬息萬變的時局

22
00:01:16,600 --> 00:01:19,200
另一個重點是

23
00:01:19,530 --> 00:01:24,160
在不確定的年代中
必須分散領導力

24
00:01:24,260 --> 00:01:25,200
也就是說

25
00:01:25,530 --> 00:01:29,730
我們不能只將領導力
集中在組織高層

26
00:01:30,060 --> 00:01:34,530
高層領導固然重要

27
00:01:34,860 --> 00:01:37,660
但領導力必須無所不在

28
00:01:38,000 --> 00:01:42,800
領導力必須深及組織內的每一位員工

29
00:01:43,460 --> 00:01:44,960
以及各類組織之中

30
00:01:45,630 --> 00:01:49,860
就如同企業體外的相關組織一般

31
00:01:51,030 --> 00:01:52,530
在麻省理工史隆學院

32
00:01:52,860 --> 00:01:56,560
我們將這類領導稱之為
「分散式領導」

33
00:01:56,900 --> 00:01:58,630
同時，我們也在領導力中心

34
00:01:58,960 --> 00:02:00,500
不遺餘力地推廣研究

35
00:02:00,830 --> 00:02:01,530
教學

36
00:02:01,860 --> 00:02:03,100
以及開發工具

37
00:02:03,430 --> 00:02:08,160
以瞭解如何將領導力融入組織內

38
00:02:08,560 --> 00:02:12,060
但是該如何將此領導力付諸實行呢

39
00:02:12,160 --> 00:02:15,360
其在現實世界中的樣貌為何呢

40
00:02:15,460 --> 00:02:18,230
今天很榮幸能請到
兩位專家到現場

41
00:02:18,560 --> 00:02:21,000
為我們解答這些問題

42
00:02:21,330 --> 00:02:22,000
前西南航空執行長

43
00:02:22,330 --> 00:02:24,700
Jim Parker

44
00:02:25,030 --> 00:02:26,100
以及英國牛津樂施會會長

45
00:02:26,430 --> 00:02:28,960
Barbara Stocking

46
00:02:30,460 --> 00:02:33,930
這兩位所領導的大型組織

47
00:02:34,260 --> 00:02:37,296
素以分散式領導聞名

48
00:02:37,396 --> 00:02:39,730
我們今天將有幸能聽到
兩位的奮鬥歷程

49
00:02:40,060 --> 00:02:41,060
更希望

50
00:02:41,400 --> 00:02:43,630
能與各位共同討論

51
00:02:43,960 --> 00:02:45,360
分散式領導的真諦

52
00:02:45,700 --> 00:02:46,660
及實際做法

53
00:02:47,000 --> 00:02:52,500
如何建立一個
實際執行分散式領導的組織

54
00:02:53,130 --> 00:02:54,900
關於今天的座談形式

55
00:02:55,230 --> 00:02:59,300
首先我會簡略介紹一下Jim和Barbara

56
00:02:59,630 --> 00:03:03,330
接著再由兩位大概說明

57
00:03:03,660 --> 00:03:04,700
其組織的運作情形

58
00:03:05,030 --> 00:03:09,030
先讓我們對其組織的運作有所瞭解

59
00:03:09,360 --> 00:03:13,000
然後我會提出幾個問題
與兩位討論

60
00:03:13,330 --> 00:03:15,930
之後台上的座談將會告一段落

61
00:03:16,260 --> 00:03:19,260
並提供各位一點時間

62
00:03:19,600 --> 00:03:21,200
針對我們先前的議題做討論

63
00:03:21,530 --> 00:03:23,030
和提出疑問

64
00:03:23,360 --> 00:03:26,660
最後我們會利用剩下的時間

65
00:03:27,000 --> 00:03:28,730
討論各位提出的問題

66
00:03:29,060 --> 00:03:31,560
以上是本座談的形式

67
00:03:32,030 --> 00:03:34,260
首先讓我介紹Jim Parker

68
00:03:34,360 --> 00:03:36,600
他的職業生涯起於

69
00:03:36,930 --> 00:03:41,300
仙蒂漢堡的得來速

70
00:03:41,630 --> 00:03:43,460
並在奧斯汀市的德州大學

71
00:03:43,800 --> 00:03:46,800
取得學士學位
及法學碩士學位之後

72
00:03:47,130 --> 00:03:50,530
成為德州助理檢察長

73
00:03:50,860 --> 00:03:53,900
在那之後，他開始在律師事務所執業

74
00:03:54,230 --> 00:03:57,860
並於1986年加入西南航空

75
00:03:58,200 --> 00:04:01,230
他在2001年6月
至2004年7月的期間

76
00:04:01,560 --> 00:04:05,300
擔任該航空的執行長兼副董

77
00:04:05,630 --> 00:04:08,260
當時，西南航空曾連續三年

78
00:04:08,600 --> 00:04:12,700
獲選為全美最受欽佩的公司

79
00:04:13,260 --> 00:04:14,630
然而這些頭銜

80
00:04:14,960 --> 00:04:20,660
和學位並不足以展現出Jim Parker

81
00:04:21,000 --> 00:04:25,460
在911事件發生及重建時期
所表現出的關懷、魄力

82
00:04:25,800 --> 00:04:28,500
以及明智決策的

83
00:04:28,830 --> 00:04:31,730
領導能力

84
00:04:32,060 --> 00:04:35,560
當時的航空業
只能用一片慘淡來形容

85
00:04:36,300 --> 00:04:38,930
Jim具備多方的領導能力

86
00:04:39,260 --> 00:04:45,360
而其領導能力的最佳寫照
就是尊重他人的價值觀

87
00:04:45,700 --> 00:04:47,030
和經營哲學

88
00:04:47,360 --> 00:04:48,330
以及這一段引述：

89
00:04:48,660 --> 00:04:50,460
「最後放手

90
00:04:50,800 --> 00:04:54,030
賦予員工完成任務的能力及權力

91
00:04:54,360 --> 00:04:57,230
並全力保證他們能獲得支持」

92
00:04:58,700 --> 00:05:00,200
再來是Barbara

93
00:05:00,530 --> 00:05:04,430
她在劍橋大學取得學士學位後

94
00:05:04,760 --> 00:05:07,300
又從美國威斯康辛大學

95
00:05:07,630 --> 00:05:09,330
取得碩士學位

96
00:05:09,660 --> 00:05:12,500
她所從事的職業大多為
醫療保健事業

97
00:05:12,830 --> 00:05:17,100
最初，她任職於華盛頓特區的
國家科學研究院

98
00:05:17,430 --> 00:05:19,660
之後又轉戰全球衛生組織

99
00:05:20,000 --> 00:05:23,860
擔任西非河盲症委員會秘書長

100
00:05:24,200 --> 00:05:27,360
並成為英國國家衛生署的
區域辦公室主任

101
00:05:27,700 --> 00:05:30,900
以及高層管理團隊的成員

102
00:05:31,230 --> 00:05:36,400
2003年，她成為
英國牛津樂施會會長

103
00:05:36,730 --> 00:05:39,400
該會為國際樂施會的附屬單位

104
00:05:39,730 --> 00:05:41,660
不過這段歷程

105
00:05:42,000 --> 00:05:45,330
同樣不足以說明她所具備
的超凡領導能力

106
00:05:45,660 --> 00:05:48,760
包括海嘯救援工作、防治愛滋病

107
00:05:49,100 --> 00:05:54,430
以及牛津樂施會努力想要杜絕的
種種貧窮與不平等

108
00:05:54,900 --> 00:05:59,400
Barbara及其團隊最近正努力尋求改革

109
00:05:59,730 --> 00:06:03,760
希望能將樂施會創新的種種成果

110
00:06:04,100 --> 00:06:06,630
推展給其他同業

111
00:06:06,960 --> 00:06:08,630
而他們想完成的成果

112
00:06:08,960 --> 00:06:10,660
則是促進更全面

113
00:06:11,000 --> 00:06:12,500
更系統化的改革

114
00:06:12,830 --> 00:06:14,400
此一斐然成就

115
00:06:14,730 --> 00:06:17,230
不但改變了

116
00:06:17,560 --> 00:06:19,530
貧困人家的生活

117
00:06:19,860 --> 00:06:22,560
更促成了英國及全球慈善事業的改革

118
00:06:22,900 --> 00:06:26,460
現在請各位一起歡迎
Jim Parker以及Barbara Stocking

119
00:06:31,830 --> 00:06:33,060
Jim，該你上場了

120
00:06:33,660 --> 00:06:40,360
Deborah要求我們
以組織概要為開頭

121
00:06:41,330 --> 00:06:47,260
敝公司與Barbara稍後要談的她們的傑出組織不同之處在於

122
00:06:47,600 --> 00:06:52,000
西南航空是一家
以營利為主的公司

123
00:06:52,330 --> 00:06:54,660
此宗旨不僅與樂施會不同

124
00:06:55,000 --> 00:06:58,430
大概也與全美的其他航空公司都不同

125
00:06:58,760 --> 00:07:03,100
最近我讀了

126
00:07:03,430 --> 00:07:05,900
一些其他主題的書

127
00:07:06,230 --> 00:07:09,460
發現在柏拉圖世界中

128
00:07:09,800 --> 00:07:14,200
聖人的生活
是容不下營利的

129
00:07:15,100 --> 00:07:18,000
這讓我不禁想到西南航空

130
00:07:18,330 --> 00:07:20,860
我不知道我們是否有道德

131
00:07:21,200 --> 00:07:23,660
但我們確實是非常優秀的競爭者

132
00:07:24,000 --> 00:07:27,500
因為我們已連續32年
都處於獲利的狀態中

133
00:07:27,830 --> 00:07:31,100
這在航空業界是前所未見的紀錄

134
00:07:31,760 --> 00:07:35,230
讓我大概地敘述一下

135
00:07:35,530 --> 00:07:37,330
敝公司的歷史

136
00:07:37,660 --> 00:07:41,200
因為我認為這與我們公司
目前的情況息息相關

137
00:07:41,530 --> 00:07:45,530
成立西南航空的構想是起於1967年

138
00:07:45,860 --> 00:07:50,000
正式成立於1968年

139
00:07:50,330 --> 00:07:53,230
卻直至1971年才有首部客機啟航

140
00:07:53,560 --> 00:07:56,030
主要是受到多年的法律訴訟延宕

141
00:07:56,360 --> 00:07:59,260
這些訴訟是由我們的
潛在競爭者所挑起

142
00:07:59,600 --> 00:08:02,400
因為當時的

143
00:08:02,730 --> 00:08:05,730
航空業仍處於一個嚴格管制的時代

144
00:08:06,400 --> 00:08:07,800
必須受到聯邦政府

145
00:08:08,130 --> 00:08:09,530
及民航委員會的約束

146
00:08:09,600 --> 00:08:10,960
主要是管制各家公司的航行路線

147
00:08:11,300 --> 00:08:12,100
航班時間

148
00:08:12,430 --> 00:08:13,300
機票價格

149
00:08:13,630 --> 00:08:14,530
等等

150
00:08:14,860 --> 00:08:19,800
西南航空成立的初衷是希望
能在不受管制的環境下航行

151
00:08:20,130 --> 00:08:22,700
那麼該如何躲過法律規定達此目的

152
00:08:23,030 --> 00:08:26,160
其實我們只要在州內飛航
就不會受法令的限制

153
00:08:26,500 --> 00:08:31,100
而德州的地理形勢
正與我們的構想不謀而合

154
00:08:31,430 --> 00:08:33,730
這種情況其實是由加州的
一家航空公司首開先例

155
00:08:34,060 --> 00:08:34,900
各位可能還記得

156
00:08:35,230 --> 00:08:37,260
或聽過PSA航空

157
00:08:37,600 --> 00:08:41,830
而西南就是以同樣的方式

158
00:08:42,160 --> 00:08:44,300
發展成為州內航空

159
00:08:44,630 --> 00:08:46,460
提供低廉的費用

160
00:08:46,800 --> 00:08:47,560
更佳的服務

161
00:08:47,900 --> 00:08:48,560
以及更頻繁的航班

162
00:08:48,900 --> 00:08:50,900
以便能隨時將旅客送往目的地

163
00:08:51,230 --> 00:08:54,260
並提供平民化的價格

164
00:08:54,600 --> 00:08:59,160
當時我們的主要競爭者
都認為這個概念

165
00:08:59,500 --> 00:09:01,030
違反了美國航空業的生態

166
00:09:01,360 --> 00:09:02,560
因此導致纏訟不斷

167
00:09:02,900 --> 00:09:09,200
其他業者因此密切結合
希望能迫使西南退出市場

168
00:09:09,530 --> 00:09:12,160
甚至一直持續到1971年
我們開始營運之後

169
00:09:12,500 --> 00:09:14,030
當時的情勢非常緊張

170
00:09:14,360 --> 00:09:20,930
結果卻變成有兩家競爭同業

171
00:09:21,260 --> 00:09:23,960
因違反聯邦反托拉斯刑法

172
00:09:24,300 --> 00:09:26,200
而創下了航空公司遭起訴判刑的先例

173
00:09:26,530 --> 00:09:29,200
只因為他們試圖
將西南航空逐出業界

174
00:09:29,530 --> 00:09:35,060
當事情最危急的時候
我們的銀行戶頭中只剩不到一千元

175
00:09:35,400 --> 00:09:36,960
為了發薪

176
00:09:37,300 --> 00:09:40,100
我們只好賣掉四部客機中的一部

177
00:09:40,430 --> 00:09:42,360
這時候

178
00:09:42,700 --> 00:09:45,330
我們知道必須要採取
較為激烈的手段

179
00:09:45,660 --> 00:09:49,660
而員工們也認為應該
想出一個辦法

180
00:09:50,000 --> 00:09:51,200
一個激烈的辦法

181
00:09:51,530 --> 00:09:55,860
全面革新
飛機在閘門前掉頭的作業方式

182
00:09:56,200 --> 00:09:59,800
一般來說此一程序
需要45分至1小時的時間

183
00:10:00,130 --> 00:10:04,530
西南的員工推展了一項可使客機在

184
00:10:04,860 --> 00:10:06,630
10分鐘內就從閘門前掉頭的計畫

185
00:10:06,960 --> 00:10:11,360
所以基本上我們能以三架飛機
維持相同的時刻表

186
00:10:11,700 --> 00:10:13,960
也就是說
我們能以當時的飛機數量

187
00:10:14,430 --> 00:10:17,300
進行需由四架飛機才能飛行的時刻表

188
00:10:17,630 --> 00:10:19,700
來維持收益

189
00:10:20,030 --> 00:10:24,530
在兩年初創期的激烈競爭後

190
00:10:24,860 --> 00:10:27,560
西南航空終於在

191
00:10:27,900 --> 00:10:31,860
1973年首度獲取
大概17萬美元的利潤

192
00:10:32,200 --> 00:10:35,560
此後，公司便年年獲利

193
00:10:35,900 --> 00:10:37,730
這就是我們

194
00:10:38,060 --> 00:10:43,400
從1971年初創時期的3架客機
成長至今日規模的歷程

195
00:10:43,730 --> 00:10:46,730
西南航空的國內線搭乘人次

196
00:10:47,060 --> 00:10:50,060
每次航程載客量是全美第一
197
00:10:50,400 --> 00:10:53,500
而且業績非常平穩

198
00:10:53,830 --> 00:10:55,960
西南航空的基本經營哲學是

199
00:10:56,300 --> 00:11:00,430
提供乘客既低廉又優質的客戶服務

200
00:11:00,760 --> 00:11:04,160
當然，為了維持低價

201
00:11:04,500 --> 00:11:07,960
只做到其中一半是很簡單的

202
00:11:08,360 --> 00:11:10,100
要不就低價

203
00:11:10,200 --> 00:11:11,400
要不就優質客服

204
00:11:12,400 --> 00:11:14,200
因此，為了能在提供低廉的費用後
依然獲利

205
00:11:14,300 --> 00:11:16,300
我們制訂出一個低成本結構

206
00:11:16,630 --> 00:11:16,860
當然

207
00:11:16,960 --> 00:11:19,330
這也是西南航空的經營哲學之一

208
00:11:19,430 --> 00:11:22,460
同時也是行動計畫的關鍵項目

209
00:11:22,560 --> 00:11:24,260
維持「每英哩可售座位成本」

210
00:11:24,360 --> 00:11:26,330
是航空界的成本測量單位

211
00:11:26,430 --> 00:11:30,730
而我們在此成本上約比業界
少了20%至50%

212
00:11:31,500 --> 00:11:32,400
我剛才說

213
00:11:32,730 --> 00:11:34,330
要做到其中一項很容易

214
00:11:34,660 --> 00:11:36,220
低成本或優質服務

215
00:11:36,260 --> 00:11:40,060
但是單憑一項根本無法維持

216
00:11:40,090 --> 00:11:43,060
永續經營的競爭優勢

217
00:11:43,090 --> 00:11:45,990
發展永續經營的競爭優勢

218
00:11:46,030 --> 00:11:50,400
及建立品牌價值和客戶忠誠度的方式
兩者必須同時達成

219
00:11:50,430 --> 00:11:52,860
這也是這項行業的藝術

220
00:11:53,300 --> 00:11:54,600
我們做到了

221
00:11:54,930 --> 00:11:55,760
我真的這麼認為

222
00:11:56,100 --> 00:12:01,530
因為西南航空具有高度的員工向心力

223
00:12:01,860 --> 00:12:02,760
而且一直都是如此

224
00:12:03,100 --> 00:12:06,430
有時候會有人誤認為
我們一定要靠發低薪

225
00:12:06,760 --> 00:12:09,830
或在工會體制外運作

226
00:12:10,160 --> 00:12:12,030
事實證明兩者皆錯

227
00:12:12,360 --> 00:12:16,260
事實上，西南航空是全美
最多員工加入工會的航空公司

228
00:12:16,600 --> 00:12:18,330
而我們所付的薪資
也極具競爭力

229
00:12:18,660 --> 00:12:19,200
目前這個水平

230
00:12:19,530 --> 00:12:24,530
甚至高於業界其他競爭對手的水平

231
00:12:25,160 --> 00:12:26,830
嗯

232
00:12:27,400 --> 00:12:29,560
事實上

233
00:12:29,900 --> 00:12:31,560
我和Deborah昨晚在討論

234
00:12:31,900 --> 00:12:37,030
Jody Hoffer Gittell 所做的一篇
很有意思的研究報告

235
00:12:37,360 --> 00:12:39,830
此報告已發表且名為「西南經營之道」

236
00:12:39,860 --> 00:12:41,900
她發現到

237
00:12:42,230 --> 00:12:43,330
她除了研究西南航空外

238
00:12:43,660 --> 00:12:45,660
也曾研究過其他的航空公司

239
00:12:46,000 --> 00:12:49,860
她的結論是
西南的成本優勢

240
00:12:50,200 --> 00:12:52,100
並非來自低薪或使用廉價設備

241
00:12:52,430 --> 00:12:54,130
我們所使用的是業界最好的設備

242
00:12:54,800 --> 00:12:59,400
這並不是什麼了不起的事

243
00:12:59,730 --> 00:13:01,530
只是她所發現的一種

244
00:13:01,860 --> 00:13:04,630
稱為「關係能力」的因素

245
00:13:04,960 --> 00:13:05,500
基本上

246
00:13:05,830 --> 00:13:08,100
這也只是「團隊合作」的學術用詞

247
00:13:08,430 --> 00:13:10,500
我們擁有一群高度自發的員工

248
00:13:10,830 --> 00:13:12,760
他們能真正瞭解公司的使命

249
00:13:13,100 --> 00:13:16,060
也瞭解自己執行該任務的角色

250
00:13:16,400 --> 00:13:18,360
並盡心盡力地達成目標

251
00:13:18,700 --> 00:13:21,730
只因為他們認為自己也是公司股東

252
00:13:23,700 --> 00:13:28,660
這和分散式領導有什麼關係呢

253
00:13:29,000 --> 00:13:29,860
我認為

254
00:13:30,200 --> 00:13:31,800
有很多人想到領導

255
00:13:32,130 --> 00:13:33,000
當他們想到領導時

256
00:13:33,330 --> 00:13:34,760
就會想到執行長

257
00:13:35,100 --> 00:13:37,230
創辦人或具有遠大抱負者

258
00:13:37,560 --> 00:13:40,730
高層領導固然重要

259
00:13:41,730 --> 00:13:42,200
但是

260
00:13:42,530 --> 00:13:47,530
為了使參與其中

261
00:13:47,860 --> 00:13:52,600
且任勞任怨的員工
對公司產生共有使命感

262
00:13:52,930 --> 00:13:57,430
最重要的領導階層就是基層領導

263
00:13:57,760 --> 00:13:59,660
因為多數員工

264
00:14:00,000 --> 00:14:01,260
窮其職涯

265
00:14:01,600 --> 00:14:03,560
也不會有機會見到公司的執行長

266
00:14:03,900 --> 00:14:04,430
就算他們見到了

267
00:14:04,760 --> 00:14:07,500
也必然是在大型場合中

268
00:14:07,830 --> 00:14:11,500
雙方根本不可能有機會互動

269
00:14:11,830 --> 00:14:17,360
因此，能形成前線員工
對公司觀感的領導者

270
00:14:17,700 --> 00:14:23,300
通常都是可以提供優質服務

271
00:14:23,630 --> 00:14:25,860
及不斷改進產品的人

272
00:14:26,200 --> 00:14:30,460
前線員工將前線領導者視為公司

273
00:14:30,800 --> 00:14:32,160
而他們自己就是公司本身

274
00:14:32,500 --> 00:14:33,530
不論他們負責何種職務

275
00:14:33,860 --> 00:14:36,660
他們對這些領導者的
所見所聞以及從中學到的東西

276
00:14:37,000 --> 00:14:41,360
正是他們對公司的觀感
其中包括價值觀

277
00:14:41,700 --> 00:14:44,900
以及態度

278
00:14:45,230 --> 00:14:46,200
公司使命

279
00:14:46,530 --> 00:14:47,800
和公司是否

280
00:14:48,130 --> 00:14:52,100
確實服膺其企業宗旨

281
00:14:52,430 --> 00:14:54,830
每一家公司都有遠大美好的抱負

282
00:14:55,160 --> 00:14:58,900
他們談論的通常是如何

283
00:14:59,230 --> 00:15:01,060
建立一個優質的工作環境

284
00:15:01,400 --> 00:15:02,630
以及員工有多重要

285
00:15:02,960 --> 00:15:05,000
和如何提供優質客服等

286
00:15:05,330 --> 00:15:06,130
但是實際上

287
00:15:06,460 --> 00:15:09,330
企業文化是由企業作為塑造而成的

288
00:15:09,660 --> 00:15:10,700
而且

289
00:15:11,030 --> 00:15:12,560
這些作為必須付諸實行

290
00:15:12,900 --> 00:15:15,030
透過基層領導實踐於基層

291
00:15:15,360 --> 00:15:16,430
我知道我佔用太多時間

292
00:15:16,760 --> 00:15:20,430
再等一下就好，Deborah

293
00:15:20,760 --> 00:15:23,600
但是我想在你們能看到回報時

294
00:15:23,930 --> 00:15:25,600
你們所看到的回報就是

295
00:15:25,930 --> 00:15:29,100
當前線員工
能夠完全瞭解其任務

296
00:15:29,430 --> 00:15:33,200
而不只是以狹隘的眼光看待使命

297
00:15:33,530 --> 00:15:35,630
純粹認為自己的任務只是

298
00:15:35,960 --> 00:15:36,600
如果你是駕駛員

299
00:15:36,930 --> 00:15:40,560
你不只是將飛機
從德州Amarillo飛到Amarillo

300
00:15:40,900 --> 00:15:42,530
如果你是空服員

301
00:15:42,860 --> 00:15:47,360
不只將任務
視為在機上倒茶水而已

302
00:15:47,700 --> 00:15:48,230
如果你是閘口人員

303
00:15:48,560 --> 00:15:51,460
不只將任務視為發登機證而已

304
00:15:51,800 --> 00:15:56,860
你的任務是協助執行公司的使命

305
00:15:57,200 --> 00:15:59,360
提供優質的客戶服務

306
00:15:59,700 --> 00:16:01,500
將乘客送到目的

307
00:16:01,830 --> 00:16:03,200
當他們想要離開的時候

308
00:16:03,530 --> 00:16:06,030
就微笑地協助他們連同行李
抵達目的地

309
00:16:06,360 --> 00:16:09,060
並以合理的價格提供這些服務

310
00:16:09,400 --> 00:16:10,600
因此其回報是

311
00:16:10,930 --> 00:16:12,060
你會看到機長

312
00:16:12,400 --> 00:16:13,760
在換班返航時

313
00:16:14,100 --> 00:16:16,430
協助空服員送花生和收垃圾

314
00:16:16,760 --> 00:16:23,130
也會看到空服員在兩次航程間
協助清理機艙

315
00:16:23,460 --> 00:16:25,230
你會看到員工所做的事情

316
00:16:25,560 --> 00:16:29,360
已經超越其狹義的職責範圍

317
00:16:29,700 --> 00:16:33,000
而造就了整體營運的成功

318
00:16:33,330 --> 00:16:34,300
我說完了

319
00:16:34,630 --> 00:16:35,560
感謝各位

320
00:16:36,330 --> 00:16:37,930
非常精彩的自我介紹。

321
00:16:38,260 --> 00:16:39,760
Barbara 你要不要
提供我們「某些東西」

322
00:16:40,100 --> 00:16:43,960
好的，我想以四張投影片
快速地介紹樂施會

323
00:16:44,300 --> 00:16:47,130
因為我想也許大多數在場的人
都曾聽過樂施會

324
00:16:47,460 --> 00:16:48,600
但或許並不瞭解
我們的身分和工作

325
00:16:48,930 --> 00:16:49,830
所以我會很快地帶過

326
00:16:50,160 --> 00:16:52,300
第一章是我們的組織使命

327
00:16:52,630 --> 00:16:55,600
「齊心克服貧困和苦難」

328
00:16:55,930 --> 00:16:57,900
樂施會的成員深信

329
00:16:58,230 --> 00:17:00,530
世界上一定有辦法可以消滅貧窮

330
00:17:00,860 --> 00:17:01,960
所以，這就是首要部份

331
00:17:02,300 --> 00:17:04,230
現在，那我們要如何達成使命呢

332
00:17:04,560 --> 00:17:06,860
我們可以從三個方向出發

333
00:17:07,200 --> 00:17:09,800
我們必須有長期的發展計畫

334
00:17:10,130 --> 00:17:12,060
並且是一種積極推動

335
00:17:12,400 --> 00:17:14,830
協助人們自助的計畫

336
00:17:15,160 --> 00:17:16,660
這不是慈善活動

337
00:17:17,000 --> 00:17:18,430
而是攸關人權

338
00:17:18,760 --> 00:17:21,400
以及從旁協助世界最貧窮的人民

339
00:17:21,730 --> 00:17:24,100
自立更生的計畫

340
00:17:24,430 --> 00:17:27,240
我們也從事人道救援工作

341
00:17:27,280 --> 00:17:30,060
我們大概是全世界最大的

342
00:17:30,400 --> 00:17:34,260
供應水和衛生的
人道救援組織

343
00:17:34,600 --> 00:17:35,560
這是關於第二部分

344
00:17:35,900 --> 00:17:37,900
拯救生命的使命

345
00:17:38,230 --> 00:17:39,900
第三部分是發起各項活動

346
00:17:40,230 --> 00:17:43,260
主要是要探究造成貧苦
和苦難的原因

347
00:17:43,600 --> 00:17:46,000
如果你樂意的話
不要只做是最上方圖片中所示的工作

348
00:17:46,330 --> 00:17:48,960
如果你樂意的話
應該要嚐試

349
00:17:49,300 --> 00:17:49,700
深入探究

350
00:17:50,030 --> 00:17:52,600
貧窮存在世間的根本原因

351
00:17:52,930 --> 00:17:54,160
這裡的重點在於

352
00:17:54,500 --> 00:17:57,130
樂施會擅於整合上述各項工作

353
00:17:57,460 --> 00:17:58,560
使大眾願意找我們諮詢

354
00:17:58,900 --> 00:18:00,760
而且我們也確實具有這種能力

355
00:18:01,100 --> 00:18:02,260
因為他們知道

356
00:18:02,600 --> 00:18:05,030
我們確實瞭解世界趨勢

357
00:18:05,360 --> 00:18:06,700
無論是人道危機

358
00:18:07,030 --> 00:18:08,960
或極度貧窮的問題

359
00:18:09,300 --> 00:18:11,160
而且我們所具備知識

360
00:18:11,500 --> 00:18:12,530
信心和權威

361
00:18:12,860 --> 00:18:14,230
都與世界水準同步

362
00:18:14,560 --> 00:18:16,630
同時也對全球性的重要問題

363
00:18:16,960 --> 00:18:18,860
進行深度研究

364
00:18:20,960 --> 00:18:23,760
這也可算是一種外向型的事業

365
00:18:24,100 --> 00:18:25,330
一種輸送援助的事業

366
00:18:25,660 --> 00:18:26,500
但是，就某種意義而言

367
00:18:26,830 --> 00:18:28,660
我總覺得自己還在從事
兩種不同的事業

368
00:18:29,000 --> 00:18:30,260
一種是「募款」

369
00:18:30,600 --> 00:18:32,500
另外一種則是「銷售」

370
00:18:32,830 --> 00:18:33,500
在募款方面

371
00:18:33,830 --> 00:18:36,600
我們有大筆定期募款是來自於

372
00:18:36,930 --> 00:18:40,760
英國民眾的持續捐獻

373
00:18:41,100 --> 00:18:41,430
例如

374
00:18:41,760 --> 00:18:45,860
我們有50萬人定期捐款

375
00:18:46,200 --> 00:18:47,960
而這些捐獻將會持續維持

376
00:18:48,300 --> 00:18:49,160
當然

377
00:18:49,500 --> 00:18:51,330
還有很多人捐急難救助金給我們

378
00:18:51,660 --> 00:18:53,500
以上為募款事業

379
00:18:53,830 --> 00:18:58,460
但是或許真正會讓各位驚訝的是
我們的販賣事業

380
00:18:58,800 --> 00:19:03,200
我們在英國開了780家
樂施會連鎖商店

381
00:19:03,530 --> 00:19:08,800
每年約帶給我們2千萬英鎊的淨利

382
00:19:09,130 --> 00:19:11,560
在令人關切的分散式領導方面

383
00:19:11,900 --> 00:19:12,560
事實上

384
00:19:12,900 --> 00:19:16,100
我們有2萬名志工投入商店業務

385
00:19:16,430 --> 00:19:19,500
如果說到與分散式領導的關係

386
00:19:19,830 --> 00:19:21,830
若一家店擁有80名志工

387
00:19:22,160 --> 00:19:25,530
每週工作2個小時
那可是非常驚人的業績

388
00:19:25,860 --> 00:19:28,530
最後一點

389
00:19:28,860 --> 00:19:30,960
我們的據點分佈於各地區

390
00:19:31,300 --> 00:19:34,360
我們的服務據點設立於全球

391
00:19:34,700 --> 00:19:35,360
約70多國中

392
00:19:35,700 --> 00:19:39,200
有30個國家中的業務
是針對人道危機

393
00:19:39,530 --> 00:19:41,760
長期紛亂不止的危機等等

394
00:19:42,100 --> 00:19:42,930
所以

395
00:19:43,260 --> 00:19:43,730
如果你所提到

396
00:19:44,060 --> 00:19:46,000
分散式領導

397
00:19:46,330 --> 00:19:47,660
老實說

398
00:19:48,000 --> 00:19:48,500
我想我無從選擇

399
00:19:48,830 --> 00:19:51,360
我的人員佈局各地

400
00:19:51,700 --> 00:19:52,100
如果

401
00:19:52,430 --> 00:19:53,500
對前線員工沒有信心

402
00:19:53,830 --> 00:19:56,660
就什麼事都做不成了

403
00:19:57,860 --> 00:19:59,300
第二個原因是

404
00:19:59,630 --> 00:20:00,200
其實

405
00:20:00,530 --> 00:20:03,060
我們所面對的是生命

406
00:20:03,400 --> 00:20:04,960
我們所面對的是因人道危機

407
00:20:05,300 --> 00:20:07,300
而被迫撤離家園的人民

408
00:20:07,630 --> 00:20:09,300
或極度貧窮的人民

409
00:20:09,630 --> 00:20:11,030
我們對他們的協助

410
00:20:11,360 --> 00:20:12,800
不能單純以任務來形容

411
00:20:13,130 --> 00:20:14,860
他們的種種

412
00:20:15,200 --> 00:20:16,560
生活困境

413
00:20:16,900 --> 00:20:19,800
使我們多管齊下的救援工作
更為複雜

414
00:20:20,130 --> 00:20:22,430
我根本不可能
只坐在牛津的辦公室裡

415
00:20:22,760 --> 00:20:26,330
就能夠確切地告訴他們該怎麼做

416
00:20:26,660 --> 00:20:29,030
舉例而言

417
00:20:29,360 --> 00:20:32,400
我們在南非的愛滋病救援工作中

418
00:20:32,730 --> 00:20:34,500
沒有醫療人員

419
00:20:34,830 --> 00:20:36,660
更沒有大批醫生護士

420
00:20:37,000 --> 00:20:39,030
我們的強項是協助人民的生計

421
00:20:39,360 --> 00:20:41,060
尤其在農耕方面

422
00:20:41,400 --> 00:20:44,260
我們也善於推廣社區參與

423
00:20:44,600 --> 00:20:45,560
而且確實花了很多年

424
00:20:45,900 --> 00:20:46,900
想辦法理解

425
00:20:47,230 --> 00:20:51,860
如何處理非洲愛滋病的問題

426
00:20:52,200 --> 00:20:54,860
並以現行的計畫投入救援工作

427
00:20:55,200 --> 00:20:57,330
我們員工

428
00:20:57,660 --> 00:20:58,430
發現到

429
00:20:58,760 --> 00:21:02,200
我們確實能為這些社區
帶來正面的助益

430
00:21:02,530 --> 00:21:03,860
我們目前實施的是

431
00:21:04,200 --> 00:21:07,560
我所慣稱的社區援助策略

432
00:21:07,900 --> 00:21:11,260
也就是改變人們的營生技能

433
00:21:11,330 --> 00:21:13,160
讓人力嚴重缺乏的社區

434
00:21:13,500 --> 00:21:15,130
也能有效執行農務作業

435
00:21:16,260 --> 00:21:19,560
例如協助社區

436
00:21:19,900 --> 00:21:20,830
使其能夠提供志工

437
00:21:21,160 --> 00:21:22,700
去協助孤苦無依的家庭

438
00:21:23,030 --> 00:21:23,560
也就是

439
00:21:23,900 --> 00:21:26,430
教導兄姊擔任父母的角色

440
00:21:26,760 --> 00:21:29,260
如果我只是在牛津

441
00:21:29,600 --> 00:21:31,460
空想這些目標會實現
就太可笑了

442
00:21:31,800 --> 00:21:34,700
你知道，這一定要當地民眾
實際參與社區合作

443
00:21:35,030 --> 00:21:36,800
他們才能找到
自己經營家計的最佳出路

444
00:21:37,130 --> 00:21:41,960
而得以自立更生

445
00:21:42,300 --> 00:21:43,330
但是這也是一個極為複雜的工作

446
00:21:43,660 --> 00:21:45,460
因為我們這三種事業

447
00:21:45,800 --> 00:21:47,560
各有不同任務

448
00:21:47,900 --> 00:21:48,230
在長期發展工作方面

449
00:21:48,560 --> 00:21:50,500
必須能讓我們能在基層的領導下

450
00:21:50,830 --> 00:21:52,330
見證其成效與時俱進

451
00:21:52,660 --> 00:21:53,600
發生人道危機時

452
00:21:53,930 --> 00:21:55,430
我們的工作更是截然不同

453
00:21:55,760 --> 00:21:56,530
那時

454
00:21:56,860 --> 00:21:58,460
我們必須提供行事的方向

455
00:21:58,800 --> 00:22:01,230
人員也必須到位實際操作

456
00:22:01,560 --> 00:22:04,500
並且務必遵照更嚴謹的標準作業程序

457
00:22:04,830 --> 00:22:07,830
不然我們組織內
早就發生了困境和衝突

458
00:22:08,160 --> 00:22:09,960
尤其是在你長期從事發展工作

459
00:22:10,300 --> 00:22:11,460
以及協助的國家

460
00:22:11,800 --> 00:22:13,430
並未經歷過人道危機

461
00:22:13,760 --> 00:22:15,660
卻突然碰上時

462
00:22:16,000 --> 00:22:18,460
接下來的是在推動活動時

463
00:22:18,800 --> 00:22:21,300
我必須要放手讓社工人員

464
00:22:21,630 --> 00:22:22,130
自行作業

465
00:22:22,460 --> 00:22:24,160
因為他們所處的是
一個步調飛快的環境

466
00:22:24,500 --> 00:22:25,360
一個媒體充斥的世界

467
00:22:25,700 --> 00:22:26,700
變化多端

468
00:22:27,030 --> 00:22:27,830
遊說活動林立

469
00:22:28,160 --> 00:22:29,600
首要之務常常是

470
00:22:29,930 --> 00:22:31,460
在一片混亂中突然明朗

471
00:22:31,800 --> 00:22:33,300
所以他們必須自主因應

472
00:22:33,630 --> 00:22:35,230
但是這也不是一件易事

473
00:22:35,560 --> 00:22:36,600
因為我們有很多活動

474
00:22:36,930 --> 00:22:37,700
都是

475
00:22:38,030 --> 00:22:38,730
誠如 Deborah 所說的

476
00:22:39,060 --> 00:22:40,460
和許多不同的機構合作

477
00:22:40,800 --> 00:22:43,360
在今年的全球消弭貧窮行動計畫中

478
00:22:43,700 --> 00:22:46,300
我們與眾多遍佈世界各地的人合作

479
00:22:46,630 --> 00:22:47,060
即使是在英國

480
00:22:47,400 --> 00:22:50,260
也有420名會員加入
「讓貧窮走入歷史」的運動

481
00:22:50,600 --> 00:22:51,530
並藉由此運動

482
00:22:51,860 --> 00:22:53,560
來從事實際改革

483
00:22:53,900 --> 00:22:55,530
就某些層面來說

484
00:22:55,860 --> 00:22:57,500
默默為行動聯盟提供領導方針

485
00:22:57,830 --> 00:23:00,300
但不讓他們認為是我們在主導

486
00:23:00,630 --> 00:23:02,460
這是一項頗值玩味的挑戰

487
00:23:02,800 --> 00:23:04,200
再讓我們談談

488
00:23:04,530 --> 00:23:09,660
經營分散式領導組織的必要作為

489
00:23:10,000 --> 00:23:10,260
我是說

490
00:23:10,600 --> 00:23:12,130
第一件非常重要

491
00:23:12,460 --> 00:23:13,430
且呼應 Jim 所說的是

492
00:23:13,760 --> 00:23:17,060
你必須不斷強化組織價值及文化

493
00:23:17,400 --> 00:23:18,100
現在，這件事

494
00:23:18,430 --> 00:23:20,230
這對我來說或許不成問題

495
00:23:20,560 --> 00:23:23,660
因為樂施會的組織文化非常深厚

496
00:23:24,000 --> 00:23:25,730
員工的價值觀和信念

497
00:23:26,060 --> 00:23:27,860
都根植於心

498
00:23:28,200 --> 00:23:29,030
而且令人訝異的是

499
00:23:29,360 --> 00:23:31,930
傳承速度出奇地快

500
00:23:32,260 --> 00:23:36,000
我有700名新加入亞齊省
海嘯救難行列的員工

501
00:23:36,330 --> 00:23:39,300
根據他們所傳回來的
各類評鑑報告顯示

502
00:23:39,630 --> 00:23:43,530
他們極力融入組織文化和價值觀

503
00:23:43,860 --> 00:23:46,600
尤其是承擔授權責任的價值觀

504
00:23:46,930 --> 00:23:48,730
這是個令人激賞的事

505
00:23:49,060 --> 00:23:50,860
也是一個好現象

506
00:23:51,200 --> 00:23:53,730
但是不要忘記
多數加入樂施會的人

507
00:23:54,060 --> 00:23:56,330
雖然都懷抱著改變世界的抱負

508
00:23:56,660 --> 00:23:58,130
但卻不一定會遵照

509
00:23:58,460 --> 00:24:00,430
組織所制訂的機制

510
00:24:00,760 --> 00:24:02,830
因此在熱情抱負
與混亂衝突之間取得平衡

511
00:24:03,160 --> 00:24:05,630
是樂施會經常遇到的挑戰

512
00:24:05,960 --> 00:24:06,800
第二點就是

513
00:24:07,130 --> 00:24:11,500
協助員工瞭解組織所要推進的

514
00:24:11,830 --> 00:24:12,730
主要方向

515
00:24:13,060 --> 00:24:15,630
並且不要寄望能萬事全包、事事親為

516
00:24:15,960 --> 00:24:17,560
因為人人各有專長

517
00:24:17,900 --> 00:24:21,330
組織也有既定的策略方向

518
00:24:21,660 --> 00:24:24,100
分散式領導的真正關鍵在於

519
00:24:24,430 --> 00:24:27,560
讓關鍵員工確實瞭解全局

520
00:24:27,900 --> 00:24:29,530
以便帶領下屬前進

521
00:24:29,860 --> 00:24:31,630
至少讓他們有方向

522
00:24:31,960 --> 00:24:32,930
及分際可遵循

523
00:24:33,260 --> 00:24:34,560
我想

524
00:24:34,900 --> 00:24:37,260
各國的計畫主導人

525
00:24:37,600 --> 00:24:39,430
需扮演關鍵中樞的角色

526
00:24:39,760 --> 00:24:42,030
瞭解一些有關組織

527
00:24:42,360 --> 00:24:43,660
整體運作的情形

528
00:24:44,000 --> 00:24:45,000
當然，還有最後一點就是

529
00:24:45,330 --> 00:24:47,760
傳授員工組織運作
必要的業務技能

530
00:24:48,100 --> 00:24:50,430
使其能做出正確的決策

531
00:24:50,760 --> 00:24:52,130
同樣複雜的是

532
00:24:52,460 --> 00:24:56,200
要開發中國家的4500名員工

533
00:24:56,530 --> 00:24:57,700
以及英國本地的1000名員工

534
00:24:58,030 --> 00:25:01,400
去確實的、一致地支援各國員工

535
00:25:01,730 --> 00:25:04,860
因為我們有95%的員工
來自開發中國家

536
00:25:05,200 --> 00:25:06,660
他們只有在獲得基本工作技能後

537
00:25:07,000 --> 00:25:08,460
才能確實瞭解
如何執行組織業務

538
00:25:08,800 --> 00:25:11,200
如何與當地社區協調合作

539
00:25:11,530 --> 00:25:12,600
如何做完善規劃

540
00:25:12,930 --> 00:25:14,400
以及如何讓計畫收效

541
00:25:14,730 --> 00:25:17,000
這項工作確實
有其難度存在

542
00:25:17,330 --> 00:25:23,230
我想為了協助組織
達成上述目標

543
00:25:23,560 --> 00:25:25,000
必須承擔兩項職責

544
00:25:26,700 --> 00:25:28,400
一是時時以身作則

545
00:25:28,730 --> 00:25:30,300
帶頭服膺組織的價值標準

546
00:25:30,630 --> 00:25:34,360
因為組織內每一位員工都清楚
你的所作所為

547
00:25:34,700 --> 00:25:37,030
舉例來說 如果我搭商務艙

548
00:25:37,360 --> 00:25:39,360
搞不好我就會
收到員工的郵件

549
00:25:39,700 --> 00:25:40,900
就在第二天，反應說

550
00:25:41,230 --> 00:25:44,230
「你為什麼這麼浪費樂施會的錢」

551
00:25:44,560 --> 00:25:47,160
你的所作所為無所遁形

552
00:25:47,500 --> 00:25:48,700
所以你必須時時謹記在心

553
00:25:49,030 --> 00:25:53,460
而且不只是我
還包括組織裡所有的資深員工

554
00:25:53,800 --> 00:25:54,530
第二件事

555
00:25:54,860 --> 00:25:56,960
而且是最重要的事，就是溝通

556
00:25:57,300 --> 00:26:03,500
溝通不到山窮水盡
我絕不罷休

557
00:26:03,830 --> 00:26:06,000
顯然，你必須與基層管理者溝通

558
00:26:06,330 --> 00:26:07,000
這是很重要的

559
00:26:07,330 --> 00:26:10,200
同樣的
我也有一個實際溝通的方法

560
00:26:10,530 --> 00:26:12,860
就是和員工直接溝通

561
00:26:13,200 --> 00:26:14,500
我會定期寫信給每一位員工

562
00:26:14,830 --> 00:26:15,230
一個月一次

563
00:26:15,560 --> 00:26:16,300
我所說的每一位員工

564
00:26:16,630 --> 00:26:20,330
也包括各國的司機和接待人員
都會收到我的信

565
00:26:20,660 --> 00:26:21,500
信件內容純屬閒話家常

566
00:26:21,830 --> 00:26:23,230
沒有政策宣達

567
00:26:23,560 --> 00:26:26,300
但是會傳達一些方向

568
00:26:26,630 --> 00:26:26,930
一些組織運作方向

569
00:26:27,260 --> 00:26:28,060
這是非常重要的

570
00:26:28,400 --> 00:26:29,960
另外還有跨國溝通

571
00:26:30,300 --> 00:26:32,030
就是讓我們分配在各國

572
00:26:32,360 --> 00:26:33,600
從事同一職務的員工們

573
00:26:33,930 --> 00:26:34,830
互相溝通

574
00:26:35,160 --> 00:26:36,030
防治愛滋病的工作

575
00:26:36,360 --> 00:26:38,500
遍佈於世界各地

576
00:26:39,130 --> 00:26:40,930
員工花時間溝通的目的

577
00:26:41,260 --> 00:26:42,360
並不只是要得知訊息

578
00:26:42,700 --> 00:26:43,100
事實上

579
00:26:43,430 --> 00:26:48,300
是為了要凝聚組織各單位的向心力

580
00:26:48,500 --> 00:26:49,360
而這是一個困難

581
00:26:49,700 --> 00:26:52,030
但非常了不起的工作

582
00:26:53,560 --> 00:26:56,330
所以說兩種不同的組織

583
00:26:56,660 --> 00:27:01,060
是各以不同的方式

584
00:27:01,400 --> 00:27:03,560
實行分散式領導

585
00:27:03,900 --> 00:27:05,530
兩位所傳達的

586
00:27:05,860 --> 00:27:07,600
共通觀念

587
00:27:07,930 --> 00:27:11,030
是不斷提倡公司願景和使命

588
00:27:11,360 --> 00:27:13,300
並向組織內的每一位員工清楚解釋

589
00:27:13,630 --> 00:27:15,730
以確認他們都能夠知道

590
00:27:16,060 --> 00:27:19,660
傳授組織各員工必要的技能

591
00:27:20,000 --> 00:27:22,160
以及溝通、溝通，再溝通

592
00:27:22,500 --> 00:27:26,130
是主管階級的主要任務

593
00:27:26,730 --> 00:27:29,730
我想問兩位的是

594
00:27:30,060 --> 00:27:33,000
當初我們向在史隆學院進修的經理人

595
00:27:33,330 --> 00:27:35,660
介紹分散式領導的觀念時

596
00:27:36,000 --> 00:27:39,500
曾浮現兩種恐懼

597
00:27:39,830 --> 00:27:41,700
一是

598
00:27:42,030 --> 00:27:43,030
「要我怎麼分散領導」

599
00:27:43,360 --> 00:27:45,700
根本沒有人
想扮演領導者的角色

600
00:27:46,030 --> 00:27:47,760
這是一個恐怖的角色

601
00:27:48,100 --> 00:27:49,300
一個會讓你惹上麻煩

602
00:27:49,630 --> 00:27:51,430
成為眾矢之的的角色

603
00:27:51,760 --> 00:27:54,300
所以我無法分散領導是

604
00:27:54,630 --> 00:27:55,200
因為沒有人願意站出來

605
00:27:55,530 --> 00:28:00,230
承擔兩位剛才精闢說明的領導角色

606
00:28:00,560 --> 00:28:01,500
另一方面

607
00:28:01,830 --> 00:28:04,000
「就算分散了領導權

608
00:28:04,330 --> 00:28:07,230
我又該如何處置那些擅自妄為

609
00:28:07,560 --> 00:28:11,430
製造紛亂的人」

610
00:28:11,760 --> 00:28:12,630
所以賦予員工領導權後

611
00:28:12,960 --> 00:28:15,530
可能會導致局勢失控

612
00:28:15,860 --> 00:28:19,360
由於兩位剛才都提到自己的組織中
分權運作的方式

613
00:28:19,700 --> 00:28:21,660
所以我想知道兩位
對這兩個問題有何高見

614
00:28:22,000 --> 00:28:25,630
兩位是如何培養
及激勵員工自告奮勇地

615
00:28:25,960 --> 00:28:27,560
擔下領導者的責任

616
00:28:27,900 --> 00:28:28,560
以及

617
00:28:28,900 --> 00:28:32,400
兩位如何管控領導人員的作為

618
00:28:32,730 --> 00:28:33,400
或根本不管

619
00:28:33,730 --> 00:28:35,600
也許這將是我的另一個問題

620
00:28:35,930 --> 00:28:37,300
看你們要由誰來說明

621
00:28:37,630 --> 00:28:42,360
選擇適任的領導者是非常重要的

622
00:28:42,700 --> 00:28:45,500
不是每個人都具有領導的才能

623
00:28:45,830 --> 00:28:46,330
也不是每個人都想領導人

624
00:28:46,660 --> 00:28:47,360
這些都沒有關係

625
00:28:47,700 --> 00:28:52,930
確實，我想若有人不想承擔

626
00:28:53,260 --> 00:28:56,860
協助他人完成組織任務的責任

627
00:28:57,200 --> 00:28:59,100
那麼對他們自己而言最糟的情況

628
00:28:59,430 --> 00:29:02,300
就是由他人來擔當領導

629
00:29:02,630 --> 00:29:06,830
領導平衡等式的另一邊

630
00:29:07,160 --> 00:29:10,860
就是我剛才提到的
前線領導的重要性

631
00:29:11,200 --> 00:29:16,160
這個位子是最難
找到優秀人選的

632
00:29:16,500 --> 00:29:19,900
因為大家幾乎都是
來自不同的階級職位

633
00:29:20,230 --> 00:29:24,700
有些人有時候是因為苦幹實幹而獲選

634
00:29:25,030 --> 00:29:26,360
有時候則是被挑選出來的

635
00:29:26,700 --> 00:29:29,300
因為他們對晉升職位的企圖心旺盛

636
00:29:29,630 --> 00:29:34,130
這兩種條件都不具備
成為優秀領導者的資格

637
00:29:34,460 --> 00:29:35,330
我的意思是
要成一個優秀的領導者

638
00:29:35,660 --> 00:29:37,700
必須對自己的職務充滿熱忱

639
00:29:38,030 --> 00:29:40,800
對下屬照顧有加

640
00:29:41,130 --> 00:29:43,530
做事正直誠信

641
00:29:43,860 --> 00:29:48,830
並能積極協助他人完成任務

642
00:29:49,160 --> 00:29:53,300
所以選對人才是非常重要的

643
00:29:53,630 --> 00:29:59,000
你必須體認到
當你放手讓員工做決策

644
00:29:59,330 --> 00:30:00,960
和承擔領導角色時

645
00:30:01,300 --> 00:30:03,030
人非聖賢

646
00:30:03,360 --> 00:30:04,360
孰能無過

647
00:30:04,700 --> 00:30:09,400
這是我們所有人的天性

648
00:30:09,730 --> 00:30:10,430
我認為，就是想要去掌控每件事

649
00:30:10,760 --> 00:30:12,760
我是指，坦白說

650
00:30:13,100 --> 00:30:14,900
靠著追求完美

651
00:30:15,230 --> 00:30:16,830
升任組織高位的人

652
00:30:17,160 --> 00:30:19,960
總是想要事事都做到完美無缺

653
00:30:20,300 --> 00:30:24,360
你必須接受一項事實

654
00:30:24,700 --> 00:30:26,800
處於紛亂的世界中

655
00:30:27,130 --> 00:30:29,200
誠如 Barbara 所說

656
00:30:29,530 --> 00:30:30,430
並非一切都是完美的

657
00:30:30,760 --> 00:30:32,700
也不是每個決策都是正確的

658
00:30:33,030 --> 00:30:35,160
但是你希望引導員工
往正確的方向走

659
00:30:35,500 --> 00:30:36,800
並讓他們瞭解組織使命

660
00:30:37,130 --> 00:30:38,260
和價值

661
00:30:38,600 --> 00:30:40,400
也想要提供他們
能做出明智決策的工具

662
00:30:40,730 --> 00:30:44,430
此外我想補充的是

663
00:30:44,760 --> 00:30:45,160
我認為

664
00:30:45,500 --> 00:30:48,100
領導者的角色不只是做決策而己

665
00:30:48,430 --> 00:30:49,360
他們還有許多其他的責任

666
00:30:49,700 --> 00:30:50,000
確實是這樣的

667
00:30:50,330 --> 00:30:51,200
你談到溝通

668
00:30:51,530 --> 00:30:54,660
不只高層管理者要溝通

669
00:30:55,000 --> 00:30:58,800
各層級的領導者都同樣需要溝通

670
00:30:59,130 --> 00:31:00,960
所以他們應該將組織任務傳達下去

671
00:31:01,300 --> 00:31:03,060
讓前線員工了解

672
00:31:03,400 --> 00:31:04,460
任務所在

673
00:31:04,800 --> 00:31:07,160
執行任務的角色定位

674
00:31:07,600 --> 00:31:11,160
以及與其他人的角色之間的關係

675
00:31:13,230 --> 00:31:15,530
我非常同意你的說法

676
00:31:15,860 --> 00:31:17,300
我想對我們而言

677
00:31:17,630 --> 00:31:19,460
最大的問題是如何找到

678
00:31:19,800 --> 00:31:21,830
具備足夠專業的人擔任基層領導

679
00:31:22,160 --> 00:31:24,400
要員工站出來並不難

680
00:31:24,730 --> 00:31:26,930
因為他們對組織使命充滿熱忱

681
00:31:27,260 --> 00:31:28,500
但是問題是

682
00:31:28,830 --> 00:31:30,360
這些人是否有領導才能

683
00:31:30,700 --> 00:31:33,160
不只要具備有遠見的領導才幹

684
00:31:33,500 --> 00:31:35,230
還要具備日常事務的管理才幹

685
00:31:35,560 --> 00:31:36,530
你知道，就是好的人際關係管理

686
00:31:36,860 --> 00:31:38,360
以及好的財務管理

687
00:31:38,700 --> 00:31:40,430
但是，我們常在各國接觸到人

688
00:31:40,760 --> 00:31:42,400
都沒有機會

689
00:31:42,730 --> 00:31:44,100
培養這些技巧

690
00:31:44,430 --> 00:31:46,160
我比較擔心樂施會的是

691
00:31:46,500 --> 00:31:49,360
我們要求員工做許多

692
00:31:49,700 --> 00:31:51,360
超出其能力的事

693
00:31:51,700 --> 00:31:54,300
但是我們卻無從選擇
因為我們沒有多餘的人手

694
00:31:54,630 --> 00:31:56,260
填補這些職缺

695
00:31:56,600 --> 00:31:58,900
因此必須花時間

696
00:31:59,230 --> 00:32:01,500
設法培養這些人

697
00:32:01,830 --> 00:32:03,960
讓他們在管理和領導上有所成長

698
00:32:04,300 --> 00:32:06,600
至少透過他們在工作上的實務經驗

699
00:32:06,930 --> 00:32:09,030
你可以去執行管理者培養計畫

700
00:32:09,360 --> 00:32:12,500
但是必須靠
許多其他的訓練

701
00:32:12,830 --> 00:32:13,360
在各自崗位上的

702
00:32:13,700 --> 00:32:14,130
在組織管理結構中的

703
00:32:14,460 --> 00:32:15,030
或從旁協助的

704
00:32:15,360 --> 00:32:18,600
這樣才能幫助他們
在領導角色上有所成長

705
00:32:19,000 --> 00:32:21,500
在管理方面

706
00:32:21,830 --> 00:32:23,860
是的，確實是有點奇怪

707
00:32:24,200 --> 00:32:24,500
我認為

708
00:32:24,830 --> 00:32:25,500
你的作法好像是

709
00:32:25,830 --> 00:32:28,360
要組織完全遵照
你的意思行事

710
00:32:28,700 --> 00:32:31,330
但是你很清楚
你能做的就只是放手讓他們去做

711
00:32:31,660 --> 00:32:35,400
我想管控的重點十分明顯

712
00:32:35,730 --> 00:32:37,300
就是劃清分際

713
00:32:37,630 --> 00:32:41,030
並確認基層領導者知道分際的所在

714
00:32:41,360 --> 00:32:44,160
不是說不能逾越分際

715
00:32:44,500 --> 00:32:47,260
而是他們應該瞭解在做事時

716
00:32:47,600 --> 00:32:50,260
必須與他人溝通有關

717
00:32:50,600 --> 00:32:51,560
那些作法的正確性

718
00:32:51,900 --> 00:32:53,900
我還是以愛滋病防治工作為例

719
00:32:54,230 --> 00:32:55,730
我們有來自員工

720
00:32:56,060 --> 00:32:58,400
想要提供醫療服務的壓力

721
00:32:58,730 --> 00:33:00,430
但我們必須明白地向員工說明

722
00:33:00,760 --> 00:33:02,130
不，這不是我們該做的事情

723
00:33:02,460 --> 00:33:03,130
我們還有其他的

724
00:33:03,460 --> 00:33:04,160
以及特別的

725
00:33:04,500 --> 00:33:05,700
不同的事要做

726
00:33:06,030 --> 00:33:09,430
這個觀念必須由基層領導者鞏固

727
00:33:09,760 --> 00:33:11,830
並不是人人能做的

728
00:33:12,160 --> 00:33:13,460
事實上，工作是有範圍存在的

729
00:33:13,800 --> 00:33:16,400
然而在範圍內，有很大的自由空間

730
00:33:16,730 --> 00:33:17,660
可以讓你發揮

731
00:33:18,000 --> 00:33:19,100
但是還是有一些界線

732
00:33:19,430 --> 00:33:21,130
在一些管控事件上存在著一些界線

733
00:33:21,460 --> 00:33:24,030
其中，最明顯的例子就是財務控管等

734
00:33:24,360 --> 00:33:26,800
對我們來說
像是醫療受益人的問題

735
00:33:27,130 --> 00:33:28,400
或性侵害等事件

736
00:33:28,730 --> 00:33:30,560
都是不可逾越的禁忌

737
00:33:30,900 --> 00:33:32,160
所以你必須非常清楚地

738
00:33:32,500 --> 00:33:35,460
讓員工知道，他們應該在其分際中

739
00:33:35,800 --> 00:33:37,830
有所發揮

740
00:33:38,160 --> 00:33:38,560
但是如同我剛才提到的

741
00:33:38,900 --> 00:33:42,060
你必須給予基層領導
一些提出己見彈性

742
00:33:42,400 --> 00:33:44,500
然後說：「我想我們應該
盡量往這個方向走」

743
00:33:44,830 --> 00:33:46,560
同時讓他們有所適從

744
00:33:46,660 --> 00:33:49,460
知道哪些是可能會改變組織方向

745
00:33:49,800 --> 00:33:52,500
或傷害組織名譽的重大問題

746
00:33:52,830 --> 00:33:56,030
你必須要讓基層領導者
也能瞭解這一點

747
00:33:57,730 --> 00:33:59,400
貴組織的員工所呈現出來的熱忱

748
00:33:59,730 --> 00:34:03,100
可從他們想逾越分際

749
00:34:03,430 --> 00:34:04,030
擴大任務範圍的行為中看出來

750
00:34:04,360 --> 00:34:09,530
有時候對員工嚴加約束是比較容易的

751
00:34:09,760 --> 00:34:12,060
但卻很難激勵員工試著

752
00:34:12,400 --> 00:34:14,160
自動自發地去做某件事

753
00:34:14,500 --> 00:34:14,760
沒錯

754
00:34:15,100 --> 00:34:17,730
除非你從來沒有制止員工的念頭

755
00:34:18,060 --> 00:34:20,360
而妄想員工能自行想像和自動自發

756
00:34:20,700 --> 00:34:23,260
等到你發現員工衝過頭
而你卻還在想著

757
00:34:23,600 --> 00:34:25,430
「不行，這樣行不通」

758
00:34:25,760 --> 00:34:26,460
然後才把員工拉回來時
事情就難辦了

759
00:34:26,800 --> 00:34:29,260
這就是為什麼你需要
有基層領導者去向員工解釋清楚

760
00:34:29,600 --> 00:34:30,360
工作分際在哪裡

761
00:34:30,700 --> 00:34:33,360
才不致落到需要亡羊補牢的地步

762
00:34:34,630 --> 00:34:35,400
很有道理

763
00:34:35,730 --> 00:34:39,060
兩位都認同應該要劃清分際

764
00:34:39,400 --> 00:34:40,560
和分內自由的概念

765
00:34:40,900 --> 00:34:44,130
這樣才能放手讓員工做事

766
00:34:44,460 --> 00:34:46,000
我覺得我們剛才所說的

767
00:34:46,330 --> 00:34:48,530
比較偏向於抽象的概念

768
00:34:48,860 --> 00:34:52,130
不知兩位能不能舉出

769
00:34:52,460 --> 00:34:55,230
貴組織中一些領導者的實例

770
00:34:55,560 --> 00:34:57,030
除了兩位高層人士外

771
00:34:57,360 --> 00:34:58,630
你們有沒有突出的人選

772
00:34:58,960 --> 00:35:00,400
可以講一下他們的作風

773
00:35:00,730 --> 00:35:01,930
你是怎麼發掘他們的

774
00:35:02,260 --> 00:35:03,830
他們又是如何發揮領導力呢

775
00:35:04,160 --> 00:35:09,630
樂施會和西南航空的員工
有著什麼樣的作為呢

776
00:35:10,230 --> 00:35:11,330
你願意先講一下嗎？

777
00:35:11,660 --> 00:35:13,360
我舉一個例子...

778
00:35:13,700 --> 00:35:15,830
我在敝組織中注意到其中一位員工

779
00:35:16,160 --> 00:35:17,200
是個不可多得的人才

780
00:35:17,530 --> 00:35:18,460
她叫做 Mohammed Elmi

781
00:35:18,800 --> 00:35:19,800
來自肯亞

782
00:35:20,130 --> 00:35:21,330
他在肯亞北方

783
00:35:21,660 --> 00:35:23,030
以牧羊為生

784
00:35:23,360 --> 00:35:25,000
他是家族中唯一一個

785
00:35:25,330 --> 00:35:28,360
接受住在城中有經濟能力的叔叔

786
00:35:28,700 --> 00:35:29,630
提供教育的小孩

787
00:35:29,960 --> 00:35:31,730
他說：「我可以接受一個小孩」

788
00:35:32,060 --> 00:35:33,330
於是 Mohammed 就被送到城中

789
00:35:33,660 --> 00:35:34,360
並且接受教育

790
00:35:34,700 --> 00:35:38,200
他曾經在很多組織中工作過

791
00:35:38,500 --> 00:35:42,200
最後在樂施會成為國家計畫的主導人

792
00:35:42,530 --> 00:35:46,460
他是個傑出且令人刮目相看的人

793
00:35:46,800 --> 00:35:49,760
因為他雖然出身背景特殊

794
00:35:50,100 --> 00:35:53,500
卻知道如何與當地的民眾合作

795
00:35:53,830 --> 00:35:55,160
這是你可以預期的

796
00:35:55,500 --> 00:36:01,200
但是他同樣也瞭解組織方向
管理和監督的必要性

797
00:36:01,530 --> 00:36:03,260
這一點是非常難得的

798
00:36:03,600 --> 00:36:04,600
以該地區而言

799
00:36:04,930 --> 00:36:07,330
他曾負責過肯亞計畫

800
00:36:07,660 --> 00:36:11,660
目前則是東非好望角地區的
區域計畫主導人

801
00:36:12,000 --> 00:36:17,060
他非常善於與當地民眾合作

802
00:36:17,400 --> 00:36:19,530
去協助他們推行當地的計畫

803
00:36:19,860 --> 00:36:23,130
他不但能以身作則

804
00:36:23,460 --> 00:36:26,330
還能從旁協助員工養成領導能力

805
00:36:26,660 --> 00:36:27,760
另外

806
00:36:28,100 --> 00:36:29,100
再以衣索比亞為例

807
00:36:29,430 --> 00:36:30,260
他目前正與當地員工共同

808
00:36:30,600 --> 00:36:31,630
思考如何

809
00:36:31,960 --> 00:36:34,430
透過我們的農耕計畫協助當地居民

810
00:36:34,760 --> 00:36:37,130
將此計畫推廣至全國

811
00:36:37,460 --> 00:36:41,100
他非常清楚該如何和員工共事

812
00:36:41,430 --> 00:36:44,200
讓他們獨立思考

813
00:36:44,530 --> 00:36:45,760
有關自己的想法

814
00:36:46,100 --> 00:36:46,960
專長

815
00:36:47,300 --> 00:36:49,200
和推廣計畫的能力

816
00:36:49,530 --> 00:36:51,430
所以

817
00:36:51,760 --> 00:36:55,200
我想他是樂施會中最令我讚賞的領導者

818
00:36:55,530 --> 00:36:56,800
也有些人曾經執行及領導過

819
00:36:57,130 --> 00:36:58,500
國家計畫

820
00:36:58,830 --> 00:37:02,260
但是在指導和培養員工的能力方面
卻都不如他

821
00:37:03,760 --> 00:37:05,660
嗯，在

822
00:37:06,130 --> 00:37:10,000
老實說我在

823
00:37:10,330 --> 00:37:13,860
西南航空任職的這25年之中

824
00:37:14,200 --> 00:37:18,760
從來沒聽過有一位企業主管在會議中

825
00:37:19,100 --> 00:37:20,030
或在任何一個會議中

826
00:37:20,360 --> 00:37:22,960
一個管理會議或其他場合中

827
00:37:23,300 --> 00:37:26,360
被問及該部門的成就時

828
00:37:26,700 --> 00:37:32,860
一開始就敘述自己如何勞苦功高

829
00:37:33,200 --> 00:37:35,060
他們總是將重點
放在每位員工的共同努力上

830
00:37:35,400 --> 00:37:40,860
這種說法是很正確的
因為沒有員工就無法集思廣益

831
00:37:41,200 --> 00:37:44,730
更遑論組織領導力的產生

832
00:37:45,060 --> 00:37:50,000
我常舉以下幾個例子

833
00:37:50,330 --> 00:37:53,900
1994年時西南航空面臨一個危機

834
00:37:54,230 --> 00:37:54,930
一個內部的危機

835
00:37:55,260 --> 00:37:58,260
在1994的業務危機中

836
00:37:58,600 --> 00:38:04,330
由於我們的對手
聯合阻撓我們使用電腦訂票系統

837
00:38:04,660 --> 00:38:09,130
該系統在當時可以在現場列印機票

838
00:38:09,460 --> 00:38:12,760
供乘客搭機時使用

839
00:38:13,100 --> 00:38:18,760
所以我們決定要提出反托拉斯訴訟

840
00:38:19,100 --> 00:38:23,460
但是一旦我們決定
要循法律途徑解決

841
00:38:23,490 --> 00:38:27,360
我們等待裁決的時間

842
00:38:27,700 --> 00:38:28,060
你知道

843
00:38:28,400 --> 00:38:31,530
就足以讓我們生意流失

844
00:38:31,860 --> 00:38:33,930
我們必須想出一個對策

845
00:38:34,360 --> 00:38:38,160
我們技術服務部的領導者
想出了一個對策

846
00:38:38,500 --> 00:38:40,300
他們建立了一個系統

847
00:38:40,630 --> 00:38:43,100
設法利用現有的技術

848
00:38:43,430 --> 00:38:44,360
現有設備

849
00:38:44,700 --> 00:38:46,830
將原來的系統轉成無票系統

850
00:38:47,160 --> 00:38:49,400
西南航空就是這樣成為第一個

851
00:38:49,730 --> 00:38:52,530
提供無票搭機服務的航空公司

852
00:38:52,860 --> 00:38:55,330
這種做法比同業先進好幾年

853
00:38:55,660 --> 00:39:00,400
因為基層的意見可能石沉大海

854
00:39:00,730 --> 00:39:03,560
如果你經營的是一個階級分明的組織

855
00:39:03,900 --> 00:39:05,600
並且仰賴研發部門提供所有點子

856
00:39:05,930 --> 00:39:08,400
他們就必須能深入基層

857
00:39:08,730 --> 00:39:10,830
使基層意見能被發掘

858
00:39:11,160 --> 00:39:17,230
敝公司就是靠基層領導者想出的對策

859
00:39:17,560 --> 00:39:19,400
讓公司度過難關

860
00:39:20,360 --> 00:39:21,430
Jim從你提出的

861
00:39:21,760 --> 00:39:22,200
事實上

862
00:39:22,530 --> 00:39:24,660
有許多實例

863
00:39:25,000 --> 00:39:28,400
顯然地，要用你經營組織的方式
才能放手讓員工去做，

864
00:39:28,730 --> 00:39:32,160
不過同時也要靠外界的艱難挑戰來刺激

865
00:39:32,500 --> 00:39:33,500
在現實世界

866
00:39:33,830 --> 00:39:34,160
你知道

867
00:39:34,500 --> 00:39:36,900
你多次談到的現實世界根本就是在

868
00:39:37,230 --> 00:39:38,330
與你作對

869
00:39:38,660 --> 00:39:40,600
而貴公司的人似乎

870
00:39:40,930 --> 00:39:41,400
就是員工

871
00:39:41,730 --> 00:39:43,730
都有自我動力

872
00:39:45,060 --> 00:39:46,320
讓公司繼續營運

873
00:39:46,420 --> 00:39:47,240
他們真的很

874
00:39:47,340 --> 00:39:48,630
你說的一點都沒錯

875
00:39:48,960 --> 00:39:51,130
危機有時的確能引起

876
00:39:51,460 --> 00:39:53,130
某些事情的徹底變革

877
00:39:53,460 --> 00:39:57,430
你不能只是空等

878
00:39:57,800 --> 00:40:00,460
高層想出對策

879
00:40:00,800 --> 00:40:03,500
你本來就有一些基層員工

880
00:40:03,830 --> 00:40:04,760
能真正瞭解組織的運作

881
00:40:05,760 --> 00:40:07,230
有一件事讓我感到非常佩服

882
00:40:07,260 --> 00:40:09,230
我和商業顧問的互動有限

883
00:40:09,560 --> 00:40:11,260
或許在聽眾中有一些人是

884
00:40:11,600 --> 00:40:12,230
專業顧問

885
00:40:12,560 --> 00:40:14,260
但是所謂優秀顧問的工作

886
00:40:14,600 --> 00:40:18,100
只不過是在告訴你
一些你早就擁有的資源

887
00:40:18,430 --> 00:40:21,500
告訴你一些高層不知道

888
00:40:21,830 --> 00:40:22,930
但基層員工卻早已知道的事

889
00:40:23,260 --> 00:40:26,100
如果高層願意聽取員工意見

890
00:40:26,430 --> 00:40:29,200
聽取組織各層級領導者的意見

891
00:40:29,530 --> 00:40:31,930
他就能獲知有用的資訊

892
00:40:35,200 --> 00:40:35,530
在我們開放聽眾提問前

893
00:40:35,860 --> 00:40:37,230
我想問你們兩位

894
00:40:37,560 --> 00:40:39,360
你們是否有問題想要詢問對方

895
00:40:39,700 --> 00:40:42,200
因為你們都在這裡

896
00:40:42,530 --> 00:40:44,500
而且兩位所經營的

897
00:40:44,830 --> 00:40:46,730
組織很類似

898
00:40:47,500 --> 00:40:49,030
我想問你一個問題，有關於

899
00:40:49,360 --> 00:40:50,830
在一個極普遍的

900
00:40:51,160 --> 00:40:52,060
在一個航空業的生態中

901
00:40:52,400 --> 00:40:54,900
顯然沒有

902
00:40:55,230 --> 00:40:56,860
像搶救世界貧窮一般的熱忱

903
00:40:57,860 --> 00:40:59,560
但是你的員工卻充滿熱忱

904
00:41:00,560 --> 00:41:02,100
你是如何建立員工的熱忱

905
00:41:02,430 --> 00:41:04,160
我想其中一個原因是

906
00:41:04,500 --> 00:41:08,330
我們經歷過太多危機

907
00:41:08,660 --> 00:41:09,730
以及太多的外力因素

908
00:41:10,060 --> 00:41:13,600
而且員工真正瞭解
自己是在執行一項使命

909
00:41:13,930 --> 00:41:15,430
我們創了一句口號

910
00:41:15,760 --> 00:41:17,130
「讓美國自由遨翔」

911
00:41:17,460 --> 00:41:19,800
我們確實對此做了許多實際行動

912
00:41:21,460 --> 00:41:22,460
讓飛航更為平價

913
00:41:22,800 --> 00:41:23,500
更舒適

914
00:41:23,830 --> 00:41:25,000
更有趣

915
00:41:25,330 --> 00:41:30,300
我們也知道自己將會因主打低價

916
00:41:30,630 --> 00:41:35,230
而招致同業的聯手打擊

917
00:41:35,560 --> 00:41:39,860
我們員工都有一種歸屬感

918
00:41:40,200 --> 00:41:42,200
一種感情上的歸屬感

919
00:41:42,530 --> 00:41:43,700
使得

920
00:41:44,030 --> 00:41:46,260
他們有一種可參與決策

921
00:41:46,600 --> 00:41:49,160
參與構思的歸屬感

922
00:41:49,500 --> 00:41:52,760
同時他們也擁有公司股權

923
00:41:53,100 --> 00:41:53,230
幾乎

924
00:41:53,560 --> 00:41:59,100
差不多每一位員工都有配股或選擇權

925
00:41:59,430 --> 00:42:03,760
我們早在1973年就首度制訂了員工共榮計畫

926
00:42:04,100 --> 00:42:05,360
由於我們在營運的頭一年就有獲利

927
00:42:05,700 --> 00:42:06,560
而且此後年年獲利

928
00:42:06,900 --> 00:42:12,100
因此我們將公司稅前營運利潤
挪出約15%

929
00:42:12,430 --> 00:42:15,430
納入員工共榮計畫

930
00:42:15,760 --> 00:42:16,460
多數員工

931
00:42:16,800 --> 00:42:18,530
都是主動選擇

932
00:42:18,860 --> 00:42:21,460
參與延遲報酬計畫

933
00:42:21,800 --> 00:42:23,830
投資西南航空的股票

934
00:42:24,160 --> 00:42:27,900
他們真的覺得對企業有歸屬感

935
00:42:29,730 --> 00:42:30,700
嗯

936
00:42:31,030 --> 00:42:35,360
我想你已經搶先回答了我想問的問題

937
00:42:35,700 --> 00:42:38,960
但是還是要問你

938
00:42:39,300 --> 00:42:40,460
你是如何維持

939
00:42:40,800 --> 00:42:44,300
佈局全球的運作

940
00:42:44,630 --> 00:42:46,700
又是如何與位居要位的員工

941
00:42:49,930 --> 00:42:51,630
保持聯繫

942
00:42:51,960 --> 00:42:53,300
別人常問我這個問題

943
00:42:53,630 --> 00:42:57,100
也就是當我們公司規模
大到足以分佈於全美各地時

944
00:42:57,430 --> 00:43:00,600
你如何將資訊持續傳達給員工

945
00:43:00,930 --> 00:43:03,160
讓大家對公司有一致的願景及使命

946
00:43:03,500 --> 00:43:06,730
並讓他們熟悉任務

947
00:43:07,100 --> 00:43:10,560
我想問題在於
你能不能善用現有的資源

948
00:43:10,900 --> 00:43:11,950
我的意思是說

949
00:43:11,980 --> 00:43:13,000
我剛剛強調

950
00:43:13,330 --> 00:43:16,500
例如國家計畫主導人是我們組織的關鍵人物

951
00:43:17,160 --> 00:43:19,530
他們必須照組織的方向走。

952
00:43:19,860 --> 00:43:20,300
譬如說

953
00:43:20,630 --> 00:43:23,230
我們每兩年才將他們

954
00:43:23,560 --> 00:43:24,730
召回牛津總部一次

955
00:43:25,060 --> 00:43:26,100
因為這需要花很多錢

956
00:43:26,430 --> 00:43:28,000
但是的確能值回票價

957
00:43:28,330 --> 00:43:31,130
集合70個主導人的目的

958
00:43:31,460 --> 00:43:35,830
不只是要協助總部運作

959
00:43:36,500 --> 00:43:38,200
因為要讓願景同調

960
00:43:38,860 --> 00:43:40,230
就必須靠同僚之間的凝聚力量

961
00:43:40,560 --> 00:43:41,130
而不是靠

962
00:43:41,460 --> 00:43:42,130
垂直管理的上令下達

963
00:43:42,460 --> 00:43:45,130
是靠基層員工的互相合作

964
00:43:45,460 --> 00:43:48,900
支援和分享彼此的問題和工作

965
00:43:49,230 --> 00:43:50,500
但事實上

966
00:43:50,830 --> 00:43:51,330
這需要多管齊下的功夫

967
00:43:51,660 --> 00:43:53,330
當我離開總部後

968
00:43:53,660 --> 00:43:55,430
我將前往哥倫比亞和秘魯

969
00:43:55,760 --> 00:43:57,100
會見當地的團隊

970
00:43:57,430 --> 00:44:00,600
當我和他們在一起的時候

971
00:44:00,930 --> 00:44:03,230
他們總是笑我在出差時

972
00:44:03,560 --> 00:44:04,630
都不做正事

973
00:44:04,960 --> 00:44:08,200
我都不處理 email

974
00:44:08,530 --> 00:44:10,130
除非有極重要的事情發生
但這非常少見…

975
00:44:10,460 --> 00:44:12,330
我出差視察時
一定會與他們實際相處

976
00:44:12,660 --> 00:44:13,730
跟他們一起奔走

977
00:44:14,060 --> 00:44:17,160
我也會親自到偏遠地區
看他們實際的工作情形

978
00:44:17,500 --> 00:44:18,500
我必須要這樣做

979
00:44:18,830 --> 00:44:22,060
必須要到現場
甚至與他們共同生活

980
00:44:22,400 --> 00:44:24,260
如果無法一一去70個國家也沒關係

981
00:44:24,600 --> 00:44:25,900
他們知道我會去視察

982
00:44:25,930 --> 00:44:27,200
他們知道我的視察行程

983
00:44:27,800 --> 00:44:28,930
互傳 email

984
00:44:29,260 --> 00:44:31,600
這不是只和我有關

985
00:44:31,830 --> 00:44:34,030
這不只是一個人的事

986
00:44:34,060 --> 00:44:36,230
而是彼此間的人際互動

987
00:44:36,260 --> 00:44:36,790
你知道

988
00:44:36,830 --> 00:44:39,860
也就是建立彼此的依存關係

989
00:44:43,160 --> 00:44:45,330
讓兩位最頭痛的事情是什麼

990
00:44:45,660 --> 00:44:47,000
會讓你夜晚無法入睡

991
00:44:47,330 --> 00:44:48,930
也就是經營這類組織

992
00:44:50,260 --> 00:44:51,560
最大的困難在哪裡

993
00:44:54,230 --> 00:44:57,730
還好我已經退出航空業

994
00:44:58,730 --> 00:45:00,200
我很愛告訴我的繼任者Gary Kelly 說

995
00:45:00,530 --> 00:45:03,400
旁觀航空業的感覺真是不錯

996
00:45:03,730 --> 00:45:05,060
因為這實在不是人應該做的工作

997
00:45:10,200 --> 00:45:11,830
但還是要你重提舊事

998
00:45:11,860 --> 00:45:13,030
噢

999
00:45:15,260 --> 00:45:18,800
在我想回顧過去時

1000
00:45:19,800 --> 00:45:20,300
最大的顧慮

1001
00:45:20,630 --> 00:45:21,760
依我的看法

1002
00:45:22,100 --> 00:45:26,530
是維持員工的凝聚力

1003
00:45:26,860 --> 00:45:28,400
員工的向心力

1004
00:45:28,730 --> 00:45:30,560
以及維持員工對於

1005
00:45:30,900 --> 00:45:32,700
組織使命和自我角色的認知

1006
00:45:33,030 --> 00:45:38,230
以及其個人成就與

1007
00:45:38,560 --> 00:45:41,230
組織整體成功息息相關

1008
00:45:41,560 --> 00:45:45,530
這是一個持續不斷的溝通工作

1009
00:45:45,860 --> 00:45:48,700
包含

1010
00:45:49,700 --> 00:45:50,600
組織各部的員工

1011
00:45:50,930 --> 00:45:52,260
都能瞭解和分享組織文化

1012
00:45:52,600 --> 00:45:56,300
並傳承給新進員工

1013
00:45:56,430 --> 00:45:59,560
持續的，活生生的文化

1014
00:46:01,130 --> 00:46:06,460
我想對我來說最大的問題
就是在組織體系外工作

1015
00:46:06,800 --> 00:46:07,830
譬如說

1016
00:46:08,830 --> 00:46:10,800
雖然英國樂施會是規模最大
歷史最悠久的

1017
00:46:11,130 --> 00:46:14,780
不過我們依然只是全球12個
樂施會體系中的一環

1018
00:46:14,880 --> 00:46:17,660
顯然

1019
00:46:18,000 --> 00:46:20,400
在開董事會的時候

1020
00:46:20,730 --> 00:46:23,830
是一人一票的事

1021
00:46:23,860 --> 00:46:24,330
你知道

1022
00:46:24,660 --> 00:46:26,300
資歷長短的問題

1023
00:46:26,630 --> 00:46:30,260
但是我們為整個體系做了很多人道工作

1024
00:46:30,600 --> 00:46:31,230
以及政策制訂工作

1025
00:46:31,560 --> 00:46:32,330
所以對我來說

1026
00:46:32,660 --> 00:46:34,330
這項工作是有關

1027
00:46:34,560 --> 00:46:36,800
關於斟酌妥協時機的問題

1028
00:46:37,130 --> 00:46:37,460
你知道

1029
00:46:37,800 --> 00:46:39,500
就是如何見機行事

1030
00:46:39,830 --> 00:46:44,160
以便處理對組織的整體利益影響較大的事

1031
00:46:44,500 --> 00:46:47,060
就算我是來自樂施會英國總部

1032
00:46:47,400 --> 00:46:48,600
也不見得就適合由我處理

1033
00:46:49,600 --> 00:46:52,060
我們不只要顧全樂施會體系

1034
00:46:52,700 --> 00:46:54,230
比如「讓貧窮走入歷史」聯盟

1035
00:46:54,560 --> 00:46:58,160
今年可說是個挑戰重重的一年

1036
00:46:58,500 --> 00:46:59,030
例如

1037
00:46:59,360 --> 00:47:02,000
當G8高峰會提出宣言時

1038
00:47:02,330 --> 00:47:05,100
各會員就必須建立起共識

1039
00:47:05,430 --> 00:47:06,200
否則會導致意見紛歧

1040
00:47:06,530 --> 00:47:08,360
我們的問題是要如何讓各地420個辦事處

1041
00:47:08,700 --> 00:47:11,200
都能在共同的理念下進行連署

1042
00:47:11,530 --> 00:47:13,530
而沒有最小公倍數的問題

1043
00:47:13,860 --> 00:47:15,530
所以說

1044
00:47:15,860 --> 00:47:17,960
與他人共同

1045
00:47:18,300 --> 00:47:19,000
追求更大利益

1046
00:47:19,330 --> 00:47:21,030
促成更大的變革

1047
00:47:23,300 --> 00:47:26,200
而不妥協自我基本信念

1048
00:47:26,230 --> 00:47:29,100
那是我感到最困難的事情

1049
00:47:29,430 --> 00:47:30,500
也是我最擔憂的事情

1050
00:47:31,400 --> 00:47:35,300
我想現在台上應該要暫停一下

1051
00:47:35,560 --> 00:47:37,600
我們的要求是

1052
00:47:38,260 --> 00:47:40,460
必須要與身旁的人討論

1053
00:47:40,800 --> 00:47:42,200
幾分鐘

1054
00:47:42,530 --> 00:47:44,630
就我們剛才的討論

1055
00:47:44,960 --> 00:47:45,560
互相提問

1056
00:47:46,560 --> 00:47:48,960
和交換心得

1057
00:47:49,300 --> 00:47:49,400
以及提供我們一些建議

1058
00:47:49,730 --> 00:47:54,230
請各位與身旁的人討論一下

1059
00:47:54,560 --> 00:47:55,930
並且寫下問題

1060
00:47:56,260 --> 00:47:56,530
我們將在稍後回答

1061
00:47:57,300 --> 00:47:58,200
請開始動作

1062
00:47:58,530 --> 00:48:00,500
去找身旁的人討論

1063
00:48:04,800 --> 00:48:06,000
就照你的意思

1064
00:48:06,330 --> 00:48:07,230
好

1065
00:50:37,630 --> 00:50:39,460
現在請各位回來

1066
00:50:40,360 --> 00:50:43,230
現場討論的氣氛真的非常熱烈

1067
00:50:43,500 --> 00:50:45,660
這樣很好

1068
00:50:46,800 --> 00:50:48,030
好的，首先

1069
00:50:48,360 --> 00:50:51,260
大家的問題真是五花八門

1070
00:50:51,600 --> 00:50:53,230
我要開始問的問題是

1071
00:50:53,560 --> 00:50:55,160
「兩位所任職的組織

1072
00:50:55,500 --> 00:50:57,260
分散式領導似乎是與生俱來

1073
00:50:57,600 --> 00:50:59,660
從公司成立之時就已存在了

1074
00:51:00,660 --> 00:51:03,430
兩位有何建言
可以提供給階級分明

1075
00:51:03,760 --> 00:51:05,330
工會架構龐大的組織

1076
00:51:05,660 --> 00:51:07,300
要如何進行改革

1077
00:51:07,630 --> 00:51:08,600
如何建立新的組織文化

1078
00:51:08,930 --> 00:51:09,930
又該從何做起呢」

1079
00:51:13,530 --> 00:51:15,660
問得好

1080
00:51:16,000 --> 00:51:17,030
問的妙

1081
00:51:17,360 --> 00:51:19,460
我想

1082
00:51:19,800 --> 00:51:24,060
針對航空業所面臨問題

1083
00:51:24,360 --> 00:51:27,200
舉個例子

1084
00:51:27,530 --> 00:51:28,500
不管是

1085
00:51:28,830 --> 00:51:30,730
航空公司或是其他公司

1086
00:51:31,060 --> 00:51:34,160
綜觀整個二十世紀

1087
00:51:34,500 --> 00:51:40,100
企業管理大多採階級分明
組織嚴明的官僚體系

1088
00:51:40,430 --> 00:51:44,200
往往將員工視為榫頭

1089
00:51:44,530 --> 00:51:50,160
認為員工只需就定位
盡其本分

1090
00:51:50,500 --> 00:51:54,430
導致員工也同樣認為
自己只是個棋子的心理

1091
00:51:54,760 --> 00:51:57,200
同時也使管理階層產生一種心理

1092
00:51:57,530 --> 00:52:03,400
認為員工只是另一種折舊資產

1093
00:52:03,730 --> 00:52:12,160
一旦失去經濟價值就應被廢棄

1094
00:52:12,500 --> 00:52:17,000
這種將員工排除於
決策過程之外

1095
00:52:17,330 --> 00:52:22,060
而將前線領導者視為
紀律的維護者

1096
00:52:22,400 --> 00:52:25,730
而非傳達企業使命溝通者的態度

1097
00:52:26,060 --> 00:52:31,300
將使得員工無法產生歸屬感

1098
00:52:32,300 --> 00:52:36,100
而導致勞資糾紛

1099
00:52:36,430 --> 00:52:39,730
層出不窮

1100
00:52:40,070 --> 00:52:41,060
會對今日許多這類公司的存續造成威脅

1101
00:52:41,400 --> 00:52:44,160
這種文化一旦形成後

1102
00:52:44,500 --> 00:52:46,730
就難以打破

1103
00:52:47,060 --> 00:52:49,630
它必須下的功夫

1104
00:52:49,960 --> 00:52:51,630
或許要花好幾年的時間

1105
00:52:51,960 --> 00:52:56,660
甚至要經歷包括基層和高層人員的

1106
00:52:57,000 --> 00:52:58,230
大幅人事更迭

1107
00:52:58,560 --> 00:53:00,060
而公司還能有幸存活的話

1108
00:53:00,400 --> 00:53:03,860
我想一旦有了這種文化

1109
00:53:04,200 --> 00:53:05,000
要破除絕非易事

1110
00:53:05,330 --> 00:53:06,930
我很坦白地說

1111
00:53:07,260 --> 00:53:08,260
你會想要收爛攤子嗎

1112
00:53:08,600 --> 00:53:09,700
不要

1113
00:53:11,730 --> 00:53:12,960
我同意

1114
00:53:13,300 --> 00:53:15,230
我想這比

1115
00:53:15,560 --> 00:53:17,200
維持組織文化還要困難

1116
00:53:17,530 --> 00:53:20,000
這讓我想起過去在健保局工作的情況

1117
00:53:20,400 --> 00:53:26,970
因為，那裡比樂施會更為階級分明

1118
00:53:27,300 --> 00:53:28,000
我想Jim說的沒錯

1119
00:53:28,330 --> 00:53:29,660
你不可能一蹴可幾

1120
00:53:30,860 --> 00:53:33,600
如果你試圖做激烈的變革
整個組織將會產生大幅震盪

1121
00:53:33,930 --> 00:53:37,200
你應該要逐步漸進

1122
00:53:37,530 --> 00:53:38,230
從自己的團隊

1123
00:53:38,560 --> 00:53:40,530
和團隊關鍵人物做起

1124
00:53:42,200 --> 00:53:44,960
關鍵人物包括
能提出替代方案者

1125
00:53:45,300 --> 00:53:47,300
或有所專長

1126
00:53:47,630 --> 00:53:48,300
或位居要位的人

1127
00:53:48,630 --> 00:53:53,160
試著用稍微不同的作法開始做起

1128
00:53:53,500 --> 00:53:56,560
但是必須先將變革協議訂清楚

1129
00:53:56,900 --> 00:53:57,560
因此

1130
00:53:57,900 --> 00:54:00,500
讓員工不會因為規則的突然放寬
而感到不知所措

1131
00:54:00,830 --> 00:54:03,060
這其實是一種協調後的放寬

1132
00:54:03,900 --> 00:54:08,100
實際上你可以讓員工先知道將要開始改變方針

1133
00:54:09,100 --> 00:54:12,460
並讓整個組織的各個單位逐漸改變

1134
00:54:12,500 --> 00:54:16,860
我不認為你可以快速地
打破根深蒂固的文化

1135
00:54:18,200 --> 00:54:18,600
除非

1136
00:54:18,930 --> 00:54:20,260
我想工會很有意思

1137
00:54:20,600 --> 00:54:21,560
因為

1138
00:54:21,900 --> 00:54:23,760
事實上，樂施會有加入工會

1139
00:54:24,100 --> 00:54:28,000
但是衛生署的工會架構更為龐大

1140
00:54:28,330 --> 00:54:29,660
有時比較自由的地方是

1141
00:54:30,000 --> 00:54:36,560
如果你到了不得不轉換
行事方向的時候

1142
00:54:36,900 --> 00:54:38,030
並試圖坐下來

1143
00:54:38,360 --> 00:54:40,590
認真與員工會商

1144
00:54:40,630 --> 00:54:42,330
「我們必須做一些變革」

1145
00:54:42,660 --> 00:54:43,160
同樣的

1146
00:54:43,500 --> 00:54:44,160
條件為何

1147
00:54:44,500 --> 00:54:45,100
要做些什麼

1148
00:54:45,430 --> 00:54:49,230
才能真正在某些事情上產生變革

1149
00:54:49,560 --> 00:54:51,490
以切合實際需求

1150
00:54:51,530 --> 00:54:53,430
但是同樣的

1151
00:54:53,760 --> 00:54:55,460
變革通常還是需要發生外在危機

1152
00:54:55,800 --> 00:54:57,030
或競爭危機的刺激

1153
00:54:57,360 --> 00:55:00,800
就像健保局所發生的情況

1154
00:55:01,130 --> 00:55:02,830
如政府組織變革

1155
00:55:03,160 --> 00:55:05,530
導致強制性危機突然發生

1156
00:55:05,560 --> 00:55:07,900
而遭遇到明顯的阻礙

1157
00:55:08,230 --> 00:55:09,970
使得健保局無法
再依舊有的方式行事

1158
00:55:10,000 --> 00:55:12,590
才會真正有人出來討論

1159
00:55:12,630 --> 00:55:13,230
如何以不同的方式運作
讓組織運作更有效率

1160
00:55:13,560 --> 00:55:15,330
但是我想這種作法實行不易

1161
00:55:15,660 --> 00:55:18,600
我想上述論點可以推論出

1162
00:55:18,930 --> 00:55:20,200
整個座談的核心問題

1163
00:55:20,530 --> 00:55:21,260
如同我們坐在這裡一樣

1164
00:55:21,600 --> 00:55:25,060
也就是分散式領導
確實是一種較佳的領導方式

1165
00:55:25,400 --> 00:55:27,800
我想問題是

1166
00:55:28,130 --> 00:55:32,060
你會建議他人採取
這種領導方式嗎

1167
00:55:32,400 --> 00:55:34,860
你會這麼建議嗎

1168
00:55:35,200 --> 00:55:38,700
或是，這種領導方式僅限於特定組織

1169
00:55:40,360 --> 00:55:42,130
很明顯地

1170
00:55:42,460 --> 00:55:47,000
對於歷史包袱沈重的公司而言會比較困難

1171
00:55:47,330 --> 00:55:49,030
我認為如此

1172
00:55:49,360 --> 00:55:51,100
但是最後

1173
00:55:51,430 --> 00:55:54,730
領導還是必須具備信任與尊重

1174
00:55:55,060 --> 00:56:00,830
而這兩種特質是需要經過長時間培養的

1175
00:56:01,160 --> 00:56:05,560
必須由前線層級做起

1176
00:56:05,900 --> 00:56:10,560
且高層必須與員工建立良好的關係

1177
00:56:10,900 --> 00:56:11,460
並且遍及整個組織

1178
00:56:11,800 --> 00:56:17,230
我們剛才提到選擇前線領導者
非常不容易

1179
00:56:17,560 --> 00:56:24,030
因為過去的前線領導者
只需要做一個紀律維護者

1180
00:56:24,360 --> 00:56:26,660
但這個角色已逐漸轉變

1181
00:56:27,000 --> 00:56:31,100
從紀律維護者和規則執行者

1182
00:56:31,430 --> 00:56:35,060
變成溝通者和關係建立者

1183
00:56:35,400 --> 00:56:39,130
我想這將是如今所有組織的
成功關鍵

1184
00:56:39,460 --> 00:56:45,900
我記得我們有一次捲入

1185
00:56:46,230 --> 00:56:47,400
與卡車司機工會的勞資糾紛

1186
00:56:48,530 --> 00:56:51,430
該工會規模很大

1187
00:56:51,760 --> 00:56:54,700
於是我們請協調委員會
指派仲裁員出面協調

1188
00:56:55,030 --> 00:56:56,200
當時我們一起在會議室中開會

1189
00:56:56,530 --> 00:56:58,200
在第一次會議中

1190
00:56:58,530 --> 00:56:59,330
我們與工會人員相互叫囂

1191
00:56:59,660 --> 00:57:02,600
做了些諸如此類的事

1192
00:57:02,930 --> 00:57:03,960
最後仲裁員說：

1193
00:57:04,300 --> 00:57:04,760
「我們暫時到此為止」

1194
00:57:05,100 --> 00:57:06,200
然後她去和工會人員密商

1195
00:57:06,530 --> 00:57:07,230
也來與我們密商

1196
00:57:07,560 --> 00:57:08,230
她走進來說：

1197
00:57:08,560 --> 00:57:12,230
「你們雙方已經達成了一些基本協議」

1198
00:57:12,560 --> 00:57:12,630
然後她又說：

1199
00:57:12,960 --> 00:57:16,700
「那要不要我寫一份協議書
讓你們簽字同意」

1200
00:57:17,030 --> 00:57:17,700
然後我說：「不用

1201
00:57:18,030 --> 00:57:19,740
這不是我們西南航空的作風

1202
00:57:19,780 --> 00:57:21,460
因為我們都在一起工作

1203
00:57:21,800 --> 00:57:25,000
雖然雙方意見有所不合
但我們相信他們的口頭承諾

1204
00:57:25,330 --> 00:57:26,970
妳去問他們」

1205
00:57:27,500 --> 00:57:31,300
這就是一種基於信任
和尊重的關係

1206
00:57:31,630 --> 00:57:32,800
就算我們有所意見不合
也沒關係

1207
00:57:33,130 --> 00:57:35,960
我想這種關係是必須長時間培養的

1208
00:57:38,100 --> 00:57:38,760
是的

1209
00:57:39,100 --> 00:57:42,700
我想就我的一些淺見回答

1210
00:57:43,030 --> 00:57:45,830
因為我不曾在私人企業工作過

1211
00:57:46,160 --> 00:57:49,860
只在許多公家及半公家機關中工作

1212
00:57:50,660 --> 00:57:51,230
我的感覺是

1213
00:57:51,560 --> 00:57:53,560
如果妳在任何一個

1214
00:57:53,900 --> 00:57:56,230
以基層員工為前線的組織

1215
00:57:56,560 --> 00:57:56,760
像是

1216
00:57:57,100 --> 00:57:58,630
櫃臺服務人員

1217
00:57:58,960 --> 00:58:01,600
分散式領導施行越徹底

1218
00:58:01,930 --> 00:58:02,630
員工的績效就越好

1219
00:58:02,960 --> 00:58:11,200
因為如果員工行為完全被限制的話
根本無法傳達任何事情

1220
00:58:11,530 --> 00:58:12,630
我想在健保局也是一樣

1221
00:58:12,960 --> 00:58:13,730
我認為，前線員工需要

1222
00:58:14,060 --> 00:58:18,530
面對五花八門的人

1223
00:58:18,860 --> 00:58:22,160
所以你必須信任前線員工

1224
00:58:22,500 --> 00:58:26,960
對於面對人群
提供服務的前線員工

1225
00:58:27,200 --> 00:58:29,560
你必須設法放手讓他們去做

1226
00:58:29,900 --> 00:58:30,630
我想這或許就是分散式領導

1227
00:58:30,960 --> 00:58:34,230
在產品導向等其他事件方面

1228
00:58:34,560 --> 00:58:35,100
我只能說

1229
00:58:35,430 --> 00:58:38,000
我不知道該如何回答

1230
00:58:38,330 --> 00:58:39,130
因為我沒有待過這類企業

1231
00:58:39,460 --> 00:58:42,100
我真的不知道

1232
00:58:42,430 --> 00:58:43,400
但是我的直覺是

1233
00:58:43,730 --> 00:58:45,860
讓組織運作更有成效的前提是

1234
00:58:46,200 --> 00:58:49,060
如果你讓員工做他們
想要積極去做的事

1235
00:58:49,400 --> 00:58:50,530
他們就會隨時
積極地想要把事情做得更好

1236
00:58:50,860 --> 00:58:53,530
而要這麼做
就必須憑藉分散式領導

1237
00:58:55,200 --> 00:58:57,260
這裡有很多不錯的問題

1238
00:58:57,600 --> 00:58:58,300
讓人難以選擇

1239
00:58:58,630 --> 00:59:00,330
但是我想這一題好了

1240
00:59:00,660 --> 00:59:04,100
兩位會如何規劃史隆學院的
領導力課程

1241
00:59:04,430 --> 00:59:07,330
以培養出更優秀的明日領導者

1242
00:59:09,430 --> 00:59:11,160
你要回答嗎

1243
00:59:11,500 --> 00:59:12,660
當然，你會怎麼做

1244
00:59:18,060 --> 00:59:22,560
也許我們可以留待稍後再回答

1245
00:59:22,830 --> 00:59:25,060
我想請兩位來的目的

1246
00:59:25,400 --> 00:59:27,360
就是要說明分散式領導的方法

1247
00:59:27,700 --> 00:59:31,930
以便讓觀眾有個模範

1248
00:59:32,260 --> 00:59:34,230
和機會去自行驗證這個方法

1249
00:59:34,560 --> 00:59:38,530
先從小處著眼
再從大處著手

1250
00:59:38,860 --> 00:59:41,730
這是我的第一個想法

1251
00:59:42,130 --> 00:59:43,130
我想，我有一個想法

1252
00:59:43,460 --> 00:59:47,400
我認為我們必須
讓組織管理推廣到

1253
00:59:47,730 --> 00:59:49,600
所有的不同部門

1254
00:59:49,930 --> 00:59:51,260
現今的世界非常複雜

1255
00:59:51,600 --> 00:59:56,230
我們確實需要貫通

1256
00:59:56,560 --> 00:59:59,860
和了解各類機構的職務範圍

1257
01:00:00,200 --> 01:00:01,030
包括私人機構

1258
01:00:01,360 --> 01:00:03,130
公家機構、政府機構

1259
01:00:03,460 --> 01:00:05,300
和非政府組織

1260
01:00:05,630 --> 01:00:06,730
以及慈善機構

1261
01:00:07,060 --> 01:00:09,130
因為我們必須

1262
01:00:09,460 --> 01:00:11,100
處理一些世界性的問題

1263
01:00:11,430 --> 01:00:13,000
所以各機關間必須瞭解彼此的運作方式

1264
01:00:13,660 --> 01:00:15,830
行事動力和動機

1265
01:00:16,160 --> 01:00:17,630
以及雙方處理共同事務的限制等

1266
01:00:17,960 --> 01:00:21,960
我想我們可以借用各機關的人才

1267
01:00:22,300 --> 01:00:25,260
我知道敝組織在企業流程上的

1268
01:00:25,600 --> 01:00:27,300
一些基本管理是非常薄弱

1269
01:00:27,630 --> 01:00:30,330
但是我同樣知道我可以找到

1270
01:00:30,660 --> 01:00:32,100
這方面的專業機構

1271
01:00:32,430 --> 01:00:35,500
無論是媒體或公關等

1272
01:00:35,830 --> 01:00:38,430
我們非常清楚社會的運作方式

1273
01:00:38,760 --> 01:00:40,130
另外還有聲望問題

1274
01:00:40,460 --> 01:00:42,460
我想我們能從彼此之間學到很多東西

1275
01:00:42,800 --> 01:00:47,130
我希望管理發展課程能真正

1276
01:00:47,800 --> 01:00:50,760
尊重各類機構的職務

1277
01:00:51,100 --> 01:00:51,690
及彼此間的學習

1278
01:00:51,730 --> 01:00:54,300
我知道有一件讓你深信不疑

1279
01:00:54,630 --> 01:00:57,230
且付諸實行的事

1280
01:00:57,560 --> 01:01:01,330
讓員工瞭解領導方式並沒有固定的公式

1281
01:01:01,660 --> 01:01:03,960
也沒有單一個性

1282
01:01:04,100 --> 01:01:05,330
每個人都有自己的個性

1283
01:01:05,660 --> 01:01:10,000
而最糟糕的事情就是不做自己

1284
01:01:10,330 --> 01:01:12,500
員工必須瞭解自我

1285
01:01:12,830 --> 01:01:17,160
並善用一己之長

1286
01:01:17,560 --> 01:01:22,930
也可以從其他領導者身上
學到很多東西

1287
01:01:23,260 --> 01:01:24,500
不管是

1288
01:01:24,830 --> 01:01:27,830
Jack Welch或Bill Gates

1289
01:01:28,170 --> 01:01:28,400
他們都有自己的個人風格

1290
01:01:28,730 --> 01:01:30,530
一如在場各位

1291
01:01:30,860 --> 01:01:33,200
所以你必須瞭解自我
發揮所長

1292
01:01:33,530 --> 01:01:36,560
並順性自然發展

1293
01:01:38,430 --> 01:01:42,560
兩位認為聽取
各階層員工心聲的機制為何

1294
01:01:42,900 --> 01:01:43,630
要怎麼做

1295
01:01:43,960 --> 01:01:45,800
身為高層人士，你會怎麼做

1296
01:01:46,130 --> 01:01:47,930
如何知道員工想法

1297
01:01:48,260 --> 01:01:51,300
如何讓他們的想法上達至高層

1298
01:01:51,630 --> 01:01:53,200
以便於你們實際了解員工的作為

1299
01:01:53,530 --> 01:01:53,760
如何讓下意上達

1300
01:01:55,060 --> 01:01:56,500
很難將事情做到盡善盡美，對吧？

1301
01:01:56,830 --> 01:01:58,360
但是我們有各種不同的作法

1302
01:01:58,700 --> 01:02:00,630
我是說，像我寫給員工的信

1303
01:02:00,960 --> 01:02:03,760
上面值得注意的部分叫做「Barbara 回覆」

1304
01:02:04,760 --> 01:02:07,230
我每個月會集結十個

1305
01:02:07,560 --> 01:02:09,300
不同的員工意見

1306
01:02:09,500 --> 01:02:12,130
及對組織運作的建議

1307
01:02:12,460 --> 01:02:13,260
或意見等等

1308
01:02:13,600 --> 01:02:16,630
我們還有一件令人感到驚訝的東西

1309
01:02:16,960 --> 01:02:19,000
我們的內部網站上

1310
01:02:19,330 --> 01:02:20,700
有一個電子意見欄

1311
01:02:21,030 --> 01:02:22,300
叫「電子塗鴉牆」

1312
01:02:22,630 --> 01:02:25,400
員工可以將他們的意見寫在上面

1313
01:02:25,730 --> 01:02:26,460
但是這並不是每天開放的

1314
01:02:26,800 --> 01:02:30,030
而是每三個月開放一個月

1315
01:02:30,660 --> 01:02:33,700
因為意見欄上所提出的有關組織內
旁枝末節的問題

1316
01:02:34,030 --> 01:02:36,830
我們都必須採取某種方式處理

1317
01:02:38,160 --> 01:02:38,500
但是至少這麼做

1318
01:02:38,830 --> 01:02:41,300
可以讓你瞭解組織目前的發展

1319
01:02:41,630 --> 01:02:41,920
讓你知道員工的感受

1320
01:02:41,960 --> 01:02:45,430
及他們對某些事有所不滿的心聲

1321
01:02:45,760 --> 01:02:48,260
當然，這也是一種管理的方式

1322
01:02:48,600 --> 01:02:49,730
你必須聆聽

1323
01:02:50,060 --> 01:02:51,260
有點像Jim的實例

1324
01:02:51,600 --> 01:02:53,660
也就是基層員工需要溝通

1325
01:02:53,960 --> 01:02:55,400
他們需要將意見上達

1326
01:02:55,730 --> 01:02:57,860
尤其是當問題開始發酵

1327
01:02:58,200 --> 01:03:00,030
或對組織造成傷害
或事態不對勁時

1328
01:03:00,360 --> 01:03:01,230
這是一種雙向溝通

1329
01:03:01,560 --> 01:03:05,060
而不只是我們一直下達命令

1330
01:03:05,400 --> 01:03:05,830
而是必須去注意聆聽

1331
01:03:06,330 --> 01:03:09,030
沒錯，這必須是雙向溝通

1332
01:03:09,200 --> 01:03:09,700
而且

1333
01:03:10,030 --> 01:03:12,460
舉個例來說

1334
01:03:12,800 --> 01:03:13,260
有很多公司都有意見箱

1335
01:03:13,600 --> 01:03:15,260
但我們從來不需要用到

1336
01:03:15,600 --> 01:03:20,400
因為我們要讓員工們
覺得他們隨時都可以向

1337
01:03:20,730 --> 01:03:21,800
任何管理階層提出建議

1338
01:03:22,130 --> 01:03:24,230
就如同你剛才所提到的
你收到意見後的處理方式

1339
01:03:24,560 --> 01:03:25,400
我想這很重要

1340
01:03:25,730 --> 01:03:27,660
一定要有方法

1341
01:03:28,000 --> 01:03:29,460
意見箱的作法

1342
01:03:29,800 --> 01:03:33,730
只會淪為

1343
01:03:34,060 --> 01:03:35,600
我們只是一味在

1344
01:03:35,930 --> 01:03:37,960
收集意見、回覆意見

1345
01:03:38,300 --> 01:03:39,860
最終「駁回意見」

1346
01:03:40,860 --> 01:03:43,200
所以，我們必須進行雙向聆聽

1347
01:03:43,530 --> 01:03:49,230
透過當面對談、email

1348
01:03:49,560 --> 01:03:52,830
信件、不定期會報

1349
01:03:53,160 --> 01:03:54,060
等種種機制

1350
01:03:55,430 --> 01:03:56,500
我想因為時間的關係

1351
01:03:56,830 --> 01:03:59,030
這或許是最後一個問題

1352
01:03:59,460 --> 01:04:02,160
分散式領導如何應用在危機發生時

1353
01:04:02,500 --> 01:04:03,600
兩位

1354
01:04:03,930 --> 01:04:04,800
在位時

1355
01:04:05,130 --> 01:04:06,900
都曾面臨過重大危機

1356
01:04:07,230 --> 01:04:10,970
911 事件和同業圍剿

1357
01:04:11,300 --> 01:04:12,430
以及海嘯

1358
01:04:13,100 --> 01:04:13,530
或許這兩件事是在最近發生的

1359
01:04:13,860 --> 01:04:14,860
巨大災難

1360
01:04:15,200 --> 01:04:19,500
那是一種無所預料的事

1361
01:04:19,830 --> 01:04:21,900
兩位的組織如何應付

1362
01:04:22,230 --> 01:04:24,230
這種重大危機

1363
01:04:25,730 --> 01:04:30,230
911事件確實是一件讓人

1364
01:04:31,360 --> 01:04:36,060
始料未及的事情

1365
01:04:36,400 --> 01:04:40,530
當時我們的飛機
正飛行於全美各地

1366
01:04:40,860 --> 01:04:41,660
甚至有些是

1367
01:04:42,000 --> 01:04:45,060
連當地人都沒有想到
會有飛機可坐的地方

1368
01:04:46,460 --> 01:04:51,260
因為聯邦航空局已立即下令各家航空停飛

1369
01:04:51,600 --> 01:04:56,160
直到911事件水落石出為止

1370
01:04:56,360 --> 01:04:58,230
分散於全國各地的

1371
01:04:58,560 --> 01:04:59,400
乘客及所有員工

1372
01:04:59,730 --> 01:05:02,400
保持密切的聯繫

1373
01:05:02,730 --> 01:05:03,260
而且一點也不馬虎

1374
01:05:03,600 --> 01:05:06,160
同時我們要各塔台

1375
01:05:06,500 --> 01:05:07,960
和機組勤務中心的人員

1376
01:05:08,300 --> 01:05:12,400
盡可能在事件調查期間隨時提高警覺

1377
01:05:12,530 --> 01:05:13,500
他們確實做到了

1378
01:05:13,830 --> 01:05:16,060
但是這仍是需要發揮領導力

1379
01:05:16,400 --> 01:05:21,130
才能讓基層員工
做這種突如其來的事

1380
01:05:21,400 --> 01:05:25,060
以及員工的權益

1381
01:05:25,830 --> 01:05:30,560
我們必須要讓員工能夠自動自發

1382
01:05:30,660 --> 01:05:33,260
我們有駕駛員將飛機
降落在非航線規劃中的城市

1383
01:05:33,600 --> 01:05:37,430
整個機組人員和乘客

1384
01:05:37,530 --> 01:05:40,630
錯落至Peoria

1385
01:05:40,960 --> 01:05:43,360
然後受困了好幾天

1386
01:05:43,460 --> 01:05:44,330
直到我們派接駁車到機場為止

1387
01:05:44,660 --> 01:05:46,000
所以他們只好帶乘客去打保齡球

1388
01:05:46,330 --> 01:05:47,300
並用自己的信用卡

1389
01:05:47,630 --> 01:05:49,060
幫乘客付打保齡球的費用

1390
01:05:49,400 --> 01:05:50,960
以及供乘客住宿

1391
01:05:51,960 --> 01:05:55,130
所以說我們在現場必須有人

1392
01:05:55,230 --> 01:05:58,070
願意發揮創意和領導力

1393
01:05:58,170 --> 01:05:58,630
並對自己說

1394
01:06:00,300 --> 01:06:01,760
「如果我做錯了

1395
01:06:01,800 --> 01:06:03,230
他們可能對我發飆

1396
01:06:03,560 --> 01:06:04,730
但是公司絕不會把我解雇」

1397
01:06:07,130 --> 01:06:10,160
我想 Jim 剛才提到的重點是

1398
01:06:10,500 --> 01:06:11,460
在危機發生時

1399
01:06:11,800 --> 01:06:14,430
分散式領導是較佳的作法

1400
01:06:14,760 --> 01:06:17,000
因為與其用一些
習於請示上層決策的員工

1401
01:06:17,330 --> 01:06:20,860
不如用能發揮領導力的員工

1402
01:06:21,000 --> 01:06:22,330
因為他們瞭解實際狀況
並能立即處理問題

1403
01:06:22,430 --> 01:06:25,230
而不用等待其他單位的指示

1404
01:06:25,330 --> 01:06:29,400
反正他們也不知道現場狀況

1405
01:06:29,730 --> 01:06:32,560
所以我想這種方式非常有幫助

1406
01:06:33,560 --> 01:06:37,430
不過這對我們樂施會來說
是個兩難

1407
01:06:37,560 --> 01:06:41,160
因為初期階段還沒有關係

1408
01:06:41,200 --> 01:06:44,000
越來越清楚計畫必須推行的方式

1409
01:06:44,130 --> 01:06:47,230
且員工也必須等待請示時

1410
01:06:47,330 --> 01:06:49,460
像我剛才說過

1411
01:06:49,560 --> 01:06:51,130
這樣做就像在整個體系投下一個震撼彈

1412
01:06:51,230 --> 01:06:52,630
因為平常員工
都可以照自己的意思做事

1413
01:06:52,700 --> 01:06:54,600
但是在非常時期，萬萬不可

1414
01:06:54,930 --> 01:06:56,460
我們必須做更多事

1415
01:06:56,800 --> 01:06:59,100
因為從旁觀察者
較能瞭解全局

1416
01:06:59,430 --> 01:07:00,630
以及採取必要的措施

1417
01:07:00,960 --> 01:07:03,560
我記得當海嘯

1418
01:07:03,900 --> 01:07:05,990
一開始在亞齊省發生時

1419
01:07:06,030 --> 01:07:07,400
我們當地的地面救援工作非常了得

1420
01:07:07,730 --> 01:07:09,830
動員速度非常快

1421
01:07:10,160 --> 01:07:12,930
但是我們坐在牛津總部的
人道工作指揮官卻說

1422
01:07:13,260 --> 01:07:16,160
「我們必須派幾架直昇機過去

1423
01:07:16,600 --> 01:07:19,300
因為我們需要在海岸線

1424
01:07:19,630 --> 01:07:21,030
快速進行救援工作」

1425
01:07:21,360 --> 01:07:22,030
當地的員工說

1426
01:07:23,030 --> 01:07:25,400
「我們也不確定
是否真的需要直昇機」

1427
01:07:25,530 --> 01:07:26,100
那時你必須說

1428
01:07:26,430 --> 01:07:29,500
「這件事必須由綜觀全局

1429
01:07:29,830 --> 01:07:31,760
和瞭解問題實際規模的人

1430
01:07:32,100 --> 01:07:33,430
來決定」

1431
01:07:33,760 --> 01:07:35,260
有時你依然必須這麼說

1432
01:07:35,930 --> 01:07:36,400
你必須讓員工聽你的指示

1433
01:07:36,730 --> 01:07:38,130
或許只持續一段時間

1434
01:07:38,460 --> 01:07:42,460
但是有時候

1435
01:07:42,560 --> 01:07:44,800
事情到了非做不可的時候

1436
01:07:44,900 --> 01:07:45,500
員工將會聽你的

1437
01:07:45,830 --> 01:07:47,460
因為他們知道這不是常態

1438
01:07:47,800 --> 01:07:49,530
你知道，他們多半都擁有很大的行事空間

1439
01:07:49,860 --> 01:07:51,360
但是在危難時期

1440
01:07:51,700 --> 01:07:54,160
他們必須聽命於較瞭解全局的人

1441
01:07:56,830 --> 01:07:59,130
我想還是因為時間的關係

1442
01:07:59,460 --> 01:08:00,460
我們應該到此為止

1443
01:08:00,800 --> 01:08:04,060
在此感謝Jim和Barbara

1444
01:08:04,400 --> 01:08:06,730
到現場與我們分享他們的經驗

1445
01:08:07,060 --> 01:08:10,260
讓我們更瞭解分散式領導的程序

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文化

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和實際作為

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我們實在是獲益良多

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01:08:17,860 --> 01:08:18,130
謝謝

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謝謝兩位

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非常榮幸能在此

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代表史隆學院

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頒予

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你們三位

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感恩紀念幣

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Barbara，謝謝妳

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Deborah

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謝謝你

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還有Jim

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非常感謝你

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真的很精彩

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結束